4 способа повышения эффективности труда, которые еще и коллектив сплотят

4 способа повышения эффективности труда, которые еще и коллектив сплотят

Светлана Козлова, Директор по персоналу российского представительства компании Hygiene Technologies, Нижний Новгород

  • Какие способы убедят топ-менеджеров и рабочих повышать эффективность труда
  • Как увеличить эффективность труда в полтора раза, объединив сотрудников в пары

В нашей компании у всех сотрудников есть KPI. Но мы нашли другие способы повышения эффективности труда на производстве.

Проблема заключалась в том, что каждый стремился перевыполнить свои показатели, но никто не хотел помогать друг другу.

Например, на вопрос, почему сырье не прикрыто пленкой, хотя этого требует инструкция, можно было услышать ответ: «Потому что я сделал больше плана и выполнил матрицу KPI в полном объеме, а за другое я не отвечаю».

Обратите внимание

Обстановка в коллективе стала нездоровой, было много взаимных претензий, обид и агрессии. Подход «каждый сам за себя» вылился в снижение качества продукции и сокращение объема выпуска.

Исправить ситуацию введением нового KPI, например «взаимовыручка и поддержка», было невозможно. И мы запустили проект «Моя компания. Моя команда. Мой продукт». Его суть заключалась в реализации четырех идей.

4 способа повышения эффективности труда

1. За порядок отвечает каждый. Было важно объяснить коллективу, что никто не может просто так пройти мимо брошенного мусора. Рабочее место должно быть в полном порядке и в начале, и в конце смены. Кто освободился раньше, тот начинает убирать общую территорию, затем к нему подключаются остальные.

И пока везде на производстве не будет чисто, никто из рабочих не может уйти домой. Сначала мы собрали всех начальников среднего звена и рассказали им, что теперь наведение порядка – задача каждого, включая и высшее руководство. Менеджеры сообщили об этом своим подчиненным, а те – своим.

Затем стали первыми показывать пример нужного нам поведения, то есть вышли на производство и приступили к уборке: накрывали рулоны сырья пленкой, убирали грязь, подметали и т. д. Поначалу мы столкнулись с агрессивной реакцией некоторых сотрудников, которые не желали заниматься «не своим» делом.

Способ убеждения всегда был один: показать на личном примере, как нужно себя вести. Руководители стали подключаться к решению самых незначительных вопросов в присутствии коллектива. Например, однажды новичок не мог найти на большой производственной территории контейнер, откуда должен был взять свою спецодежду.

Его заметил руководитель соседнего подразделения, который случайно проходил мимо. Выяснив суть проблемы, он за руку отвел новичка к контейнеру, подождал и отвел обратно на рабочее место.

Постепенно привычка вместе следить за порядком превратилась в привычку помогать друг другу во всем. Было проведено специальное обучение, составлены подробные памятки для сотрудников всех уровней. Внесены изменения в существующие учебные программы.

Так, в ежемесячную аттестацию включили пункт о соблюдении новой бизнес-стратегии (предполагающей взаимопомощь). Сотрудники разных подразделений обязаны рассказывать друг другу, в чем они сильны. Например, специалист по охране труда – о правилах поведения на производстве.

Важно

На внедрение изменений ушло около пяти месяцев. Чтобы правила продолжали работать, топ-менеджеры до сих пор задают стандарты собственным примером: если кто-то из них видит грязь, он берет щетку и начинает убираться.

2. Более опытные сотрудники страхуют новичков. На участке линии, требующем наименьшего количества знаний, всегда работал новичок или неопытный сотрудник. Этот участок не считается престижным, то есть не приносит большого заработка.

Один раз начальник смены сам встал на такой участок на несколько минут, подменяя отлучившегося новичка.

Вслед за ним так стали поступать и другие сотрудники, обладающие высоким уровнем знаний и большим опытом: когда новичок на каком-то участке уходит на перерыв, его подменяет опытный работник. В итоге ошибок на производстве стало намного меньше.

3. Если выявлен брак, операторы останавливают линию. Раньше операторы гнались за количеством и не останавливали линию, даже если видели некачественную продукцию, ведь их доход напрямую зависел от объема выпуска. Был случай, когда 20-летняя девушка-контролер просила остановить линию, а взрослые 45-летние мужчины отказались это сделать.

Чтобы подобные ситуации не повторялись, мы добавили в инструкции для отдела качества такой пункт: при выявлении брака все рабочие должны одновременно остановить линию. Теперь контроль качества осуществляется практически ежеминутно. Контролер берет образцы из середины линии и на выходе. При каком-либо нарушении он немедленно останавливает производство.

Очень тяжело было переломить стереотип поведения рабочих. Это стало возможным благодаря активному участию в процессе руководителей производства, которые лично давали распоряжения инженерам. Постепенно по цепочке правило усвоили сотрудники на всех уровнях.

Совет

Понятно, что все работники теряют деньги из-за остановки линии, но если этого не сделать, компания потеряет несравнимо больше, так как потребители вернут товар.

4. Сотрудники сами пользуются выпускаемой продукцией. Нам было важно, чтобы работники сами использовали и тестировали продукцию и передавали ее своим детям и женам. Например, я тестирую детские подгузники на своем малыше.

  • Бережливое производство: система и примеры

Что в результате

Проект был запущен в сентябре – октябре 2013 года, а уже в феврале 2014-го можно было подводить первые итоги.

Люди стали больше общаться и помогать друг другу.

Уменьшились проблемы с качеством, так как персонал перестал гнаться за скоростью, в разы повысилась эффективность труда.

Когда мы организовали субботник, на него пришло 98% сотрудников, хотя явка не была строго обязательной. Впервые корпоративное мероприятие собрало столько людей. Причем они пришли не ради простого общения: они хорошо мыли окна, старательно подметали территорию, тщательно убирались на производстве.

  • Эффективность труда работников: инновационный метод мотивации персонала

Hygiene Technologies Сфера деятельности: производство средств для гигиены (женской, детской и для ухода за больными)

Численность персонала: 300

ООО «ФИТ» (бренд PayQR)  Сфера деятельности: сервис для оплаты покупок через мобильный телефон Численность персонала: 50

Количество пользователей: 100 000

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Источник: https://www.gd.ru/articles/4334-sposoby-povysheniya-effektivnosti-truda

2. Сплоченность трудового коллектива

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Трудовой коллектив — социальный институт……………………………………5

2. Сплоченность трудового коллектива……………………………………………9

2.1 Степень сплоченности коллектива…………………………………………….10

2.2 Стадии сплочения трудового коллектива………………………………………10

2.3 Социально-психологический климат коллектива……………………………..12

2.4 Механизмы сплочения коллектива…………………………………………….16

2.5 Методы сплочения трудового коллектива…………………………………20

2.6 Роль общения в процессе сплочения коллектива……………………………..24

3. Факторы сплочения трудового коллектива…………………………………….28

Заключение …………………………………………………………………………31

Список использованной литературы……………………………………………….33

Приложение 1 ………………………………………………………………………34

Введение

Труд — основное условие самой жизни человека и общества.Труд есть, прежде всего, процесс, совершающийся между человеком и природой, процесс, в котором человек своей собственной деятельностью опосредствует, регулирует и контролирует обмен веществ между собой и природой. Веществу природы он сам противостоит как сила природы.

Благодаря труду человек напал на след своего естественного развития, выделился из мира животных и стал действительно человеком.

Труд создал и человеческое общество — также одно из первых условий жизни и развития человека потому, что сам труд как специфический процесс возможен лишь в совместной деятельности, в общении людей друг с другом.

Цель изучения отношения к труду — выявление механизма его формирования и управления им. Наиболее значимыми моментами при этом являются изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени его воздействия на производственные показатели работника.

На поведение человека в труде, формирование его отношения к труду влияет множество факторов. Они стимулируют или сдерживают увеличение трудовых усилий, использование трудящимися своих знаний и опыта, умственных и физических способностей.

Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива.

По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности — производительности труда.

Все вышесказанное обосновывает актуальность выбранной темы.

Обратите внимание

Таким образом, цель данной работы: дать понятие трудового коллектива как социального института, охарактеризовать сплоченность трудового коллектива, методы и факторы, ее определяющие.

Задачи моей работы:

  1. Выявить основные методы сплочения трудового коллектива;

  2. Рассмотреть хотя бы один из методов сплочения коллектива на примере;

  3. Рассмотреть факторы сплочения трудового коллектива.

Объектом представленной работы является сплоченность коллектива , а предметом работы – методы сплочения трудового коллектива.

Данная курсовая работа состоит из теоретического раздела, в котором раскрываются все стадии сплочения коллектива, рассматриваются всевозможные методы и факторы сплочения трудового коллектива, дается определение трудового коллектива, представляются игры на сплочение коллектива, как один из методов сплочения трудового коллектива. .

1. Трудовой коллектив — социальный институт

В процессе трудовой деятельности работники, совместно реализующие цели по производству материальных или духовных благ, объединяются в социальную организацию с определенными правилами и процедурами.

Такое объединение работников — трудовой коллектив.

С одной стороны, трудовой коллектив — социальный институт, то есть одна из форм совместной деятельности людей, а с другой же — социальная общность, выступающая элементом социальной структуры, общества.

Коллектив (от лат.

collectyus — собирательный) — специфическая организованная общность, осуществляющая общественно-полезную, целенаправленную деятельность на основе общественной (общей, совместной коллективной или частной) собственности на средства производства и общих условий собственной деятельности.

Дополняя и развивая определение, можно отметить, что трудовой коллектив — организационно и юридически оформленное объединение тружеников, совместно работающих на предприятиях и в организациях, кооперативах различных отраслей производственной и непроизводственной сферы.

Понятие коллектив отличается от содержания близкого ему понятия группа. Различие состоит в том, что группа строго формальное объединение, абсолютно безразличное к любому содержанию.

Коллектив же — объединение людей с общими целями и интересами, потребностями, хотя и группа тоже объединение, но люди в коллективе объединены для решения совместных проблем, целей, удовлетворения потребностей.

Важно

Они формируют особый тип межличностных отношений, характеризующихся разной степени сплоченностью и т.п.

Совместный труд, если он связан с сознательной взаимной помощью в достижении общей цели, становится силой сплочения людей, объединяя при определенных условиях индивидуальные умы и воли в монолит мозговой и волевой энергии. Совместный труд способствует воспитанию психологии коллективизма, которой присуще понимание и признание силы коллектива.

Сплоченность — осознание членами коллектива цели и готовности к ее осуществлению, убежденность в значимости цели для коллектива и для каждого его члена, определяющее место цели в системе ценностных ориентаций коллектива, осознание перспективы.

Сплоченность выражает степень единства коллектива.

Ее основа — реально существующие и субъективно значимые внутриколлективные связи, единство взглядов (морально-политическое единство), общая точка зрения на пути и средства реализации целей коллектива, взаимопомощь членов коллектива.

Формирование коллектива происходит под влиянием, во-первых, целенаправленного воздействия общества; во-вторых, воздействия соединенных в социальные общности индивидов, выступающих уже не в качестве «человеческого материала», а как активно действующие сознательные личности; в-третьих, внутреннего микроклимата, определяемого совокупностью социально-психологических (по-форме) и морально-деловых (по содержанию) связей между членами группы; в-четвертых, многообразием внешних — межколлективных связей. Только при определенном характере соотношения субъективных условий и оптимальных объективных связей определенная группа, уже представляющая известный уровень организации, становится коллективом.

Процесс формирования коллектива означает особую стадию образования групп, объединенных совместной социально значимой деятельностью и постепенное перерастание из группового объединения в коллектив, характеризующийся уже определенной коллективной сплоченностью, единством интересов и целей.

Читайте также:  5 полезных статей об ответственности генерального директора за нарушение законодательства

Групповая (коллективная) сплоченность — один из показателей групповой динамики, отражающей степень приверженности к общности ее членов. Показателями групповой сплоченности выступают:

  • уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях (чем больше членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность);
  • степень привлекательности полезности группы для ее членов (чем больше людей, кто удовлетворен пребыванием в группе, тем выше сила ее притяжения, сплоченность).

Групповая (коллективная) сплоченность, результирующая те силы, которые удерживают людей в групповой общности.

Основными факторами сплоченности выступают: сходство базовых ценностей ориентаций членов группы; ясность и определенность групповой цели; демократический стиль лидерства (руководства); кооперативная взаимозависимость членов группы в процессе совместной деятельности; относительно небольшая численность группы.

Своеобразным выражением уровня сплоченности и вместе с тем силой, укрепляющей ее, служит трудовая дисциплина, состоящая в соблюдении режима труда, добросовестном исполнении трудовых обязанностей. А в воспитании трудовой дисциплины немалую роль играет сам характер труда.

Совет

Судьба сплоченности зависит от личного состава коллектива, от человеческих характеров.

Нет необходимости доказывать, каким благом для жизни коллектива есть искренность в отношениях между членами коллектива, чувство общности, свободное от всяких предрассудков — националистических, групповых и т. п.

Психологический климат — это совокупность взаимосвязанных устойчивых социально-психологических особенностей, взаимосвязанных отношений коллектива, которые выявляются в доминирующих, типичных для него отношениях к делу, целей и мотивов совместной деятельности, в господствующем настроении.

Сплоченность трудового коллектива определяется единством цели, социально-позитивной конструктивной деятельностью и положительными эмоциями, в совокупности образующими «дух коллектива». Сплоченность трудового коллектива выражается и в единомыслии, в принципах, в отношении к целям и перспективы, в наиболее общих оценках.

Именно в той мере, в какой существует сознательное, добровольное, подкрепленное положительными эмоциями единство в главном — успешно решать производственные и социальные проблемы, достигать целей, удовлетворять потребности, оно не только не исключает, но и предполагает разнообразие взглядов и оценок по конкретным вопросам реализации цели, форм деятельности, целесообразности методов реализации цели и т.п.

Итак, общность основной мировоззренческой позиции, убеждений, идеалов, целей деятельности, выработанная в процессе совместной деятельности по реализации стоящих перед коллективом задач, эмоционально-нравственный настрой — главные компоненты, определяющие сплоченность трудового коллектива.

2. Сплоченность трудового коллектива

Сплоченность коллектива является ее важной социальной характеристикой. Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива.

Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей.

Обратите внимание

Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения.

По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Социально зрелый — это функционально сплоченный коллектив. Он принципиально отличается от коллектива, характеризующегося сплоченностью, обусловленной не общественными целями, не производственной деятельностью, а задачей сохранения хороших взаимоотношений в группе как самоцелью.

Цели производственной деятельности преследуются здесь лишь постольку, поскольку они не мешают единству и сплоченности группы.

Ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия

2.1 Степень сплоченности коллектива

В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:

  • сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;
  • расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;
  • разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива — обратимый процесс.

При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс — в процесс распада.

Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

2.2 Стадии сплочения трудового коллектива

Сплочение трудового коллектива напрямую зависит от развития требований, предъявляемых к нему. Методы сплочения трудового коллектива, несмотря на их широкую вариативность, укладываются в определенный цикл.

Первая стадия — ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива — этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью.

Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности.

При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах.

Важно

Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия — взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам.

Идентификация — сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом.

Взаимоадаптационный стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия — сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

Кроме этого существует четвертая стадия — перспективное развитие. Отличается максимальным уровнем требовательности каждого члена коллектива к себе. Внешние требования становятся внутренними, личностными. Инициатива членов трудового коллектива соединяется с их активностью. Сплоченность коллектива достигает апогея. Создается здоровый морально-психологический климат.

2.3Социально-психологический климат коллектива

Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал.

Источник: https://gigabaza.ru/doc/76023-pall.html

Метод повышения эффективности труда, 1939 г. «Советское экономическое чудо»

МПЭ позволял каждому работнику реализовать свой творческий потен­ци­ал (от каждого по способностям), получить соответствующее вознаграждение (каж­до­му по труду) и вообще почувствовать себя личностью, уважаемым человеком.

Другие члены коллектива также получали свою долю вознаграждения, что исключало зависть и трудовые конфликты, которые были характерны для стахановского движения.

Метод повышения эффективности труда обеспечил СССР проведение первой индустриализации, высокие темпы развития экономики в предвоенные и послевоенные годы, победу в Великой Отечественной войне, восстановление народного хозяйства СССР в кратчайшие сроки в послевоенные годы.

Купить товар

Описание

Метод повышения эффективности труда — это:

Освоив эти технологии, Вы:

Причины купить эту технологию

Наши системы (технологии) управления

Описание:

В конце 30-х годов ХХ века лозунг, характеризующий экономическую суть социализма — «От каждого по способности — каждому по труду», приобрел конструктивные, лишенные субъективизма черты и стал широко внедряться во всех сферах народного хозяйства СССР, обеспечив в послевоенный период невиданные ранее темпы развития страны.

Инициатором разработки метода повышения эффективности труда (кратко — «МПЭ»), скорее всего, был Л.П.

Берия, который будучи в 30-х годах партийным руководителем Грузии, превратил ее всего за несколько лет из весьма отсталой в одну из самых экономически развитых и процветающих респуб­лик СССР.

Совет

Для реализации этого лозунга не надо было обладать никакими экономичес­кими знаниями, а следовало руководствоваться лишь обычным здравым смыслом.

Суть предложенного метода заключалась в разделении любой коллективной деятель­нос­ти на плановую и сверхплановую. Плановая деятельность заключается в выполнении опре­деленного объема работ в заданные сроки.

За плановую деятельность работник получает ежемесячную или еженедельную зарплату, величина которой зависит от его квалификации и стажа работы по специальности.

Часть зарплаты выдается в виде квар­таль­ных и годовых премий, что обеспечивает заинтересованность сотрудников в выпол­не­нии плана (при невыполнении плана весь коллектив лишается премии).

У руководства обыч­но имеется возможность варьировать величину премии, поощряя трудолюбивых и наказывая нерадивых, но на эффективности работы коллектива это сказывается мало. Во всем мире наемные работники занимаются исключительно плановой деятельностью.

Но в этом случае у работника нет возможности проявить свои способности. Лишь иногда умный начальник может случайно заметить эти способности и продвинуть работника по служебной лестнице.

Но чаще любой выход за пределы определенной планом работы не поощряется, а наказывается.

Гениальность разработчиков МПЭ заключалась в том, что они сумели регламенти­ровать понятие сверхплановой работы для большинства видов коллективной деятельности и разработать лишенную субъективности систему материального и морального поощре­ния за эту работу.

МПЭ позволял каждому работнику реализовать свой творческий потен­ци­ал (от каждого по способностям), получить соответствующее вознаграждение (каж­до­му по труду) и вообще почувствовать себя личностью, уважаемым человеком. Другие члены коллектива также получали свою долю вознаграждения, что исключало зависть и трудовые конфликты, которые были характерны для стахановского движения.

Метод повышения эффективности труда обеспечил СССР проведение первой индустриализации, высокие темпы развития экономики в предвоенные и послевоенные годы, победу в Великой Отечественной войне, восстановление народного хозяйства СССР в кратчайшие сроки в послевоенные годы.

Метод повышения эффективности труда — это:

Управление инновациями. Создание инновационно-ориентированной структуры управления.

Мотивация персонала. Создание сплоченного трудового коллектива.

Материалы рассчитаны на подготовку руководителей любого уровня.

Освоив эти технологии, Вы:

— овладеете четким пошаговым алгоритмом управления любой организацией с количеством персонала – 100, 1 000, 10 000 и более человек,

создадите систему управления, которая будет работать на Вас,

— повысите мотивацию своих подчиненных без финансовых затрат,

Читайте также:  Можно ли включить в расходы при уплате усн налог на добавленную стоимость?

 ​повысите производительность труда Вашей организации на 38%, а соответственно и прибыль,

 каждый работник Вашей организации будет работать по единой для всех технологии управления, не требующей получения дополнительных знаний в области менеджмента. Все, что у него будет под рукой – это четкая пошаговая инструкция, что он должен делать!

Причины купить эту технологию:

Если Вы руководитель или владелец бизнеса? И Вы хотите иметь сплоченный коллектив, постоянно повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции.

Если Вы владелец бизнеса или топ-менеджер? И Вы хотите открывать для себя новые горизонты возможностей – создать инновационно-ориентированную структуру управления.

Наши системы (технологии) управления:

Вебинары по системам (технологиям) управления

Вот ещё 10 преимуществ по результатам внедрения советских технологий управления!

Даже Президенты делают это!

Другие советские системы (технологии) управления

Как за 5 минут проверить квалификацию подчиненного Вам начальника отдела как руководителя?

Кратко о советских системах (технологиях) управления

Метод повышения эффективности труда, 1939 г. «Советское экономическое чудо»

Наши преимущества — системы (технологии) управления

Ответь на шесть вопросов, и Россия станет самой демократической страной в мире

Последний Генеральный конструктор СССР

Руководитель, мёд, пчелы и гречишное поле. Или как управлять коллективом в 300 и более человек?

Советские технологии управления «Спутник» и «Скалар»

Система (технология) управления «КОМПАС». Социально-экономическое «чудо-оружие» СССР. Или мотивация персонала на автопилоте.

Управленческий консалтинг

Управленческий курс для начальника отдела. Очень кратко! БЕРИ и ДЕЛАЙ!

Хватит терпеть такое издевательство над собой! Пора действовать!

Школа генеральных конструкторов СССР и России

Экспресс-консультация в области экономики, управления и права

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ

ЗВОНИТЕ: +7-908-918-03-57

либо воспользуйтесь поиском аналогов технологий:

ПОИСК АНАЛОГОВ ТЕХНОЛОГИЙ

или пиши нам здесь…

карта сайта

Войти    Регистрация

Andrey-245

Обратите внимание

Не совсем понятно. Эту батарейку можно вообще не заряжать что ли? Сколько вольт она выдает? И где ее купить? И можно ли такие соединить последовательно-параллельно, собрав нормальный аккумулятор, например, для электромобиля?

2018-08-23 10:09:48Виктор Потехин 2018-08-24 08:33:25SergeyShef

Добрый день! Интересна вышеописанная установка. Как можно её заказать ? Какие условия сотрудничества у автора?

2018-08-27 17:07:42Виктор Потехин

Сергей, кидайте сюда ссылку на установку. Или пишите мне vnp1@ya.ru

2018-08-27 18:52:14SergeyShef

Я у Вас спрашивал, как и где её можно купить?

2018-08-27 21:07:41SergeyShef

Кто изготовил тот образец, который у Вас на фото и могут ли изготавливать на заказ?

2018-08-27 21:10:05Виктор Потехин

не могу понять, что за установка. скиньте сюда ссылку

2018-08-27 23:15:16Виктор Потехин

не обладаем такой информацией

2018-08-28 21:45:17npc-ses

Добрый день! SergeyShef изделие подобное тому, что изображено в заголовке, да и в принципе любое изделие по технологии LTCC можно изготовить на нашем производстве АО «НПЦ «СпецЭлектронСистемы». Находимся в г. Москва. Можете написать мне на электронную почту vag_av@npc-ses.ru

2018-08-29 18:41:34npc-ses

На нашем производстве имеется пожалуй самый полный комплект оборудования в России, который позволяет производить 3D микросборки, в том числе по технологии LTCC, в замкнутом цикле, начиная от входного контроля материалов, всех промежуточных производственных процессов…

2018-08-29 18:47:20Djahan

КРИОГЕЛЬ ДЛЯ РОСТА И РАЗВИТИЯ РАСТЕНИЙ В НЕБЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЯХ. кто производит, как найти, чтобы купить?

2018-08-30 23:48:23Виктор Потехин

купить можно у производителя

2018-09-01 20:58:09Andrey-245

Здравствуйте, Виктор. Я задавал вопрос (2018-08-23) имелось в виду про углеродную батарейку, которая служит более 100 лет.

2018-09-18 12:15:33Виктор Потехин

вся информация, что есть по батарейке, написана в соответствующей статье.

Источник: http://xn--80aaafltebbc3auk2aepkhr3ewjpa.xn--p1ai/metod-povyisheniya-effektivnosti-truda-1939-g-sovetskoe-ekonomicheskoe-chudo/

Способы повышения производительности труда

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний.

Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие.

Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Важно

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала.

В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов.

Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих.

Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы.

В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Совет

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС.

При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым.

Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства.

Обратите внимание

Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс.

Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

Далее мы оценили мотивирующую функцию системы оплаты труда. Нам важно было понять, насколько она побуждает людей работать лучше. Были выявлены следующие проблемные зоны:

  • низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
  • отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
  • несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

  • прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
  • возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
  • соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.
Читайте также:  10 способов повышения продаж услуг в гостинице на смену устаревшим

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

  • мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
  • поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

Основание Название Описание
Для начислениябонуса Производительность труда Фактическая процентная доля выполнения плана за месяц для всего производства
Для изменениябонуса Абсентеизм Любое отсутствие на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска
Качество продукта Процент брака от общего количества выпущенной продукции

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

  • прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
  • соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
  • возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка.

Важно

Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы.

Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива.

Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается.

Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала «»

Источник: https://delovoymir.biz/sposoby-povysheniya-proizvoditelnosti-truda.html

Производительность труда и пути её повышения

На любом производстве и в каждой организации есть те, кто трудятся и, собственно, плод их работы – конечный продукт. Это может быть изделие, товар, услуга или научное открытие.

Для того чтобы предприятие было успешным и не работало себе в убыток, руководству важно не забывать, что повышение производительности труда должно происходить регулярно.

Совет

Важно уметь контролировать успешность работы каждого сотрудника и коллектива в целом, улучшать условия и находить средства, помогающие достигать запланированной цели.

Без этого любая фирма быстро разорится, так как не сможет ни обеспечивать своё существование, ни получать прибыль.

Какой бывает производительность?

  • Фактической. Вычисляется она из сопоставления труда, который затрачен работниками, и конечного продукта, полученного в результате их действий.
  • Наличной. Говорит о том, сколько продукта можно получить на выходе, если исключить факторы, мешающие производству.

    К ним относятся простои, потери, такие как брак, непредвиденное ожидание.

  • Потенциальной. Это идеальный результат, продукт отличного качества, получаемый при устранении всех недостатков и помех производства, технических заминок.

    На такую производительность влияют и обновление оборудования, и квалификация сотрудников.

Какие показатели влияют на производительность?

Перед тем, как искать пути повышения производительности труда, важно понять, что составляет этот показатель. Как правило, оценке подлежат следующие данные:

Выработка – это отношение количества конечной продукции, товаров или услуг к тому времени, которое затрачивается работником на его изготовление.

Трудоёмкость является понятием, идущим от обратного. Сколько сил и ресурсов уходит у сотрудника, чтобы качественно выполнить свою рабочую норму – вот чем определяется этот показатель.

Как измеряют производительность?

Повышение производительности труда на предприятии измеряется с помощью трёх методов: натурального, стоимостного и трудового.

  • Натуральный. Это то, сколько килограммов, метров или же штук было выработано в течение определённого времени (часа или суток). Данный метод применяется на производствах, продукт которых имеет конкретное вещественное выражение. К таким предприятиям относятся лесные и угольные, нефтяные и газовые, текстильные и металлургические.
  • Трудовой. Является соотношением фактических временных затрат к нормативным. То есть, одним показателем считается реальное затраченное работником время, а другим – то, которое указано в корпоративных документах.
  • Стоимостный метод. Является наиболее удобным и распространённым, особенно там, где производится широкий ассортимент продукции. Благодаря этому способу можно привести всё вырабатываемое к общему знаменателю.

Показатели роста производительности

  • Первый показатель обычно имеет технические характеристики. Это повышение качества оборудования, применение новейших средств, сырья, автоматизация, улучшение свойств производимого. Сюда же относится внедрение передовых механизмов и технологий.

  • Следующим условием, которому обязано повышение эффективности труда, является оптимизация управления на производстве, более высокие нормы труда, увеличение различного рода показателей.

    Сотрудников, не вырабатывающих нужное количество продукции, становится меньше, механические операции автоматизируются, а руководство рабочим процессом становится более удобным и простым.

  • Структурные изменения, которые включают в себя большее или меньшее количество закупаемых полуфабрикатов или же комплектующих, что делает труд удобным и результативным.

Три «кита» производительности труда

Чтобы сотрудники не выполняли лишних действий, не затрачивали несоизмеримое с результатами количество времени, руководству стоит обратить внимание на главные составляющие данного процесса.

  • Эффективность и результативность труда нужно регулярно мониторить. Только в этом случае руководство будет знать слабые места в деятельности своих работников и успешно устранять их.
  • Одним изучением результатов оценки качества труда персонала не обойтись. Важно повышать профессиональную грамотность сотрудников и улучшать условия их деятельности.
  • Поощрение самых лучших является основой основ повышения качества труда.

Постоянный контроль – важнейшее условие успешного бизнеса. Поэтому хороший руководитель будет регулярно отслеживать успешность труда своих работников, опираясь на следующие критерии:

  • Действенность. В какой мере достигнуты поставленные цели.
  • Качество продукции. Соответствует ли произведённое техническим требованиям, оправданы ли ожидания.
  • Экономичность. Какое количество средств и ресурсов использовано сотрудниками в процессе производства.
  • Производительность. Сколько труда затрачено системой в целом на то, чтобы создать определённое количество продукции.
  • Прибыльность. Каков доход от продажи произведённого, насколько окупаются усилия, на него затраченные.
  • Качество труда. Мнение работников о том, насколько им комфортно трудиться – важное условие производительности.

Как проявляется улучшение ситуации?

Пути повышения производительности труда могут быть разными, но ведут они к одной цели – к процветанию организации и выведению её на лидирующие позиции.

  • Количество продукции, которая создаётся в определённую единицу времени, увеличивается, но при этом качество остаётся прежним, либо переходит на более высокий уровень.
  • Продукция становится более качественной притом, что время, на неё затрачиваемое, остаётся прежним.
  • Трудовые затраты каждого отдельного работника уменьшаются, а производимого становится больше при сохранении качества.
  • Себестоимость продукции снижается в то время, как действия сотрудника оптимизируются.
  • Обращение товара сокращается так же, как и время производства.
  • За счёт различных причин увеличивается прибыль, которую получает предприятие при условии того, что качество продукции остаётся прежним.

В каких направлениях ведётся работа по повышению производительности?

Одним из главных действий компании является снижение трудоёмкости. Происходит оно обычно за счёт автоматизации технологических процессов, модернизации оборудования и алгоритмов работы.

Рабочее время – большая ценность. Важным явлением становится разумное использование каждого часа, который сотрудник проводит на предприятии, и совершенствование управленческой системы.

Важным средством роста производственных показателей будет и повышение квалификации персонала, грамотное распределение рабочих мест между управленцами и рядовыми работниками.

Основные действия руководящего аппарата

Пути повышения производительности труда на предприятии нужно начинать использовать, убедившись в их эффективности и безотказности. Однако существуют верные средства, помогающие наладить работу каждого:

  • Самым главным моментом является создание особой системы, которая позволит контролировать и измерять производительность труда. На каждом предприятии она может быть особой, выстраиваться в зависимости от объёмов производства и характера работы сотрудников.
  • Необходимо найти баланс между производственными резервами, а также средствами и возможностями предприятия.
  • Важно создать грамотный план по повышению показателей и качества труда работников.
  • Далее нужно найти средства и возможность грамотного и систематического поощрения сотрудников за выполнение нормы.
  • Ещё одно условие успешного повышения производительности – обучение персонала методам, оптимизирующим затраченные усилия.

Не существует общего, универсального рецепта для всех предприятий и организаций. Хороший руководитель понимает, что ему придётся преодолевать трудности уже на первом этапе.

Создать систему повышения производительности сложно, особенно там, где результатом для сотрудников являются не выработанные килограммы или литры, а интеллектуальные ценности, определённые услуги или собственно управление.

Поэтому данная система должна стать плодом коллективной сознательной договорённости руководителей. Постоянное наблюдение, корректировка и сравнение показателей – вот рецепт повышения производительности.

Источник: https://legkopolezno.ru/rabota/upravlenie/povyshenie-proizvoditelnosti/

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector