3 правила управления ceo coca-cola роберто гисуэты

3 правила управления CEO Coca-Cola Роберто Гисуэты

Виктория Шилкина, Главный редактор проекта «Главная мысль», Москва

CEO компании Coca-Cola Роберто Гисуэта приобрел среди сотрудников репутацию «испанского инквизитора», зато добился значительных результатов

Факты – упрямая вещь

Когда Роберто Гисуэта стал главой компании, он начал спрашивать с руководителей гораздо строже. Тот период сотрудники даже называли «испанской инквизицией». Гисуэта изменил подход к составлению бюджетов.

Раньше директора со всего света каждую осень прилетали на две недели в Атланту, чтобы обсудить планы на пятилетку.

Обратите внимание

Роберто сократил срок планирования до трех лет, кроме того, он стал требовать, чтобы каждый руководитель составлял краткий план своих действий на год и высылал его на рассмотрение до визита в Америку.

В этом плане надо было отразить, какие средства необходимы руководителю, чтобы расширить бизнес в своем регионе, и какой доход он рассчитывает получить.

Обычно Гисуэта требовал составить несколько вариантов бюджета, причем каждый из них должен быть тщательно подготовлен. Но почти все варианты возвращались на доработку с пометкой «факты – упрямая вещь». Роберто Гисуэта не уставал подчеркивать, что от этих цифр зависит существование каждого подразделения.

  • 5 методик эффективного управления от Питера Друкера

Создание духа здоровой конкуренции

СЕО компании предупредил директоров, что теперь их эффективность будет оцениваться по экономической прибыли (операционная прибыль подразделения за вычетом вложенных средств).

Менеджеры по всему миру – от Лос-Анджелеса до Куала-Лумпура – начали оптимизировать издержки, перестали запасаться сиропом «на всякий случай». Они перешли от стальных контейнеров для хранения сиропа на пластмассовые и картонные, экономя немалые средства; стали детализировать планы расширения бизнеса.

Заодно Роберто Гисуэта разобрался, кто из директоров всего лишь технический специалист, а кто – стратег, достойный занять более высокую позицию.

  • Главные качества руководителя, которые можно и нужно развивать

Омоложение правления

Роберто Гисуэта хотел сделать правление динамичным. Это означало смену кадров и уставных норм. Так, он упразднил бессрочное избрание членов правления. Все, кому исполнился 71 год, должны были уйти на пенсию.

Помимо притока свежих сил, это предотвратило старение правления, которое грозило утратой связи с реальностью.

Также Роберто Гисуэта запретил бывшим председателям и СЕО находиться в зале заседаний правления независимо от обстоятельств.

Рекомендуем почитать откровения Роберто Гисуэты «Я хотел, чтобы весь мир покупал Coca-Cola» в нашей библиотеке книг в кратком изложении

Источник: https://www.gd.ru/articles/8334-roberto-goizueta

12 секретов от создателей самых успешных бизнесов современности

Сэм Уолтон, Акио Морита, Джек Уэлч, Рэй Крок, Жерар Мюлье, — успехи этих людей в бизнесе неоспоримы. Каждый из них раскрыл свой главный секрет, как же удалось создать такие мощные компании. В статье мы делимся этими секретами с Вами.

Все эти люди смогли воспользоваться шансом, который судьба дает каждому из нас. Давайте посмотри, как будущим олигархам удалось получить подарки судьбы.

  1. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart

    Из книги «Как я создал Wal-Mart»

Всего за несколько десятилетий Сэм Уолтон превратил маленький магазин в центре провинциального городка в крупнейшую в мире сеть розничной торговли Wal-Mart.

Он писал, что на собственном опыте постиг очень простую истину, которая изменила всю систему торговли: «Скажем, я покупал какой-то товар по 80 центов за штуку и обнаруживал, что если продам его по 1 доллару, то смогу продать в три  раза больше, чем  назначив цену в 1,20 доллара.

Да, на одной штуке я  зарабатывал лишь половину своей прибыли, но так  как продавал этого товара втрое больше, то валовая прибыль была намного выше. Просто, не так ли? Вы можете снизить разницу между себестоимостью и продажной ценой, однако заработать больше за счет увеличения объема продаж».

Важно

Сэм раньше всех понял, что будущее — за дисконтной торговлей и отважился на перемены. С тех пор главный лозунг Wal-Mart: «Распродажа — каждый день!». Сам Сэм не раз признавался, что успех этой простой идеи: «Всегда низкие цены» — стал неожиданным и для него самого.

«Еще один прием мы применяли, чтобы как-то  компенсировать отсутствие собственного опыта  и разработанного научного подхода к делу: мы проводили столько  времени,  сколько могли,  подглядывая  за  конкурентами.  Этим  я занимался с самого  начала своей деятельности  и  всегда  настаивал на  том, чтобы все директора моих магазинов делали тоже, что и я».

  1. Акио Морита, основатель Sony Corporation

    Из книги «История становления Sony»

У основателя Sony Акио Мориты было множество амплуа: физик, инженер, изобретатель, бизнесмен, спортсмен, писатель. А еще он был блестящим маркетологом. Если вы думаете, что основа успеха Sony — революционные технологии, то ошибаетесь. Морита великолепно создавал рынки «с нуля».

Он писал: «Наша стратегия состоит в том, чтобы вести за собой потребителей, создавая но­вые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь».

Корпорация Sony постоянно рисковала, вкладывая средства в производство новых, не опробованных на рынке товаров, в то время как другие компании выжидали, будет ли очередная техническая новинка пользоваться спросом у потребителей.

«Нам надо было научить наших клиентов обращаться с товарами, произведенными по новым технологиям. Для этого нам пришлось открыть собственные магазины и создать свои пути поставки товаров на рынок».

Учитывая новаторский характер производимых Sony продуктов, Акио Морита пошел на неординарный для промышленных компаний того времени шаг: первым в Японии он сделал ставку на собственную сеть сбыта и распространения продукции.

«Мы с самого начала понимали, что… посредники на третьем или четвертом этапе просто не смогут иметь такой же интерес или энтузиазм по отношению к нашей продукции и нашим идеям, как мы. Для этого нам пришлось открыть собственные магазины и создать свои пути поставки товаров на рынок», — писал Морита в своих воспоминаниях.

Стэнли Маркуса говорил: «Сделайте свою жизнь увлекательной, и вы проживете дольше». В день своего 80-летия он осуществил давнюю мечту стать цирковым клоуном. В мешковатых штанах и огромных клоунских ботинках с присущим ему чувством собственного достоинства он появился в Мэдисон Сквер Гарден на цирковом представлении.

А теперь о главном секрете идеального магазина: «Для Neiman-Marcus продажа никогда не будет считаться успешной, если клиент совершил неудачную покупку». «Эту декларацию философии нашего бизнеса я впервые услышал от своего отца Герберта Маркуса… Ее повторяли столько раз, что в моем понимании эта фраза стала истиной в последней инстанции.

Совет

Отец своим личным примером всю жизнь подтверждал приверженность собственным принципам, даже если это означало потерю прибыли или сделки. Он объяснял, что на каждый товар найдется свой покупатель и работа продавца заключается прежде всего в том, чтобы не позволить покупателю сделать неверный выбор».

Заказать эксклюзивные книги об этих выдающихся лидерах со скидкой до 67% можно здесь. Акция действует с 1 по 9 августа!

  1. Джек Уэлч, самый знаменитый CEO General Electric

    Из книги «Мои годы в GE»

Уэлча называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия». «Компания «без границ» — эта идея, ноу-хау Джека Уэлча, которая позволила GE выгодно отличаться от остальных компаний мира.

Что же это такое? В компании «без границ» уничтожены все барьеры между функциями: НИОКР, производством, маркетингом и остальным; нет различий между работой на внутреннем и международном рынке.

Компания так же уверенно и слаженно работает в Будапеште и Сеуле, как в Луисвилле и Скенектади.

Джек Уэлч говорил: «Подход «без границ» помог нам перенимать лучшие идеи

и приемы работы и у других компаний. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день». Сейчас эта фраза нанесена на стены фабрик и офисов GE по всему миру. Этот подход дал новый толчок культуре самообучения, сформировавшейся благодаря нашим «тренировкам».

К 1990 году между некоторыми отделениями уже происходил обмен идеями, и термин «без границ» призван был претворить этот процесс в повседневную жизнь. Мы проповедовали нашу идею на всех совещаниях и встречах.

Она помогала нам, к примеру, приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, который не хотел отпускать хорошего сотрудника в другое отделение».

Коносуке Мацусита – величайшая личность в истории современного бизнеса. Он основал Matsushita Electric – компанию, снабдившую миллиарды людей товарами под брендом Panasonic и другими известными торговыми марками.

Обратите внимание

Мацусита понял, что продукты, лишь немного превосходящие по качеству имеющиеся на рынке или чуть более дешевые, вряд ли привлекут серьезное внимание потребителя.

Путем проб и ошибок Мацусита обнаружил, что идеальное предложение должно быть на 30 % лучше и на 30 % дешевле стандарта. Такое изделие имело шансы завоевать значительную долю рынка и получить все связанные с этим преимущества экономии от масштаба.

MEI ни разу не выступила в качестве производителя кардинально нового вида продукции, но то, что она предлагала рынку, почти всегда было лучше и / или дешевле стандартной продукции отрасли.

В то время как большинство промышленников охотнее решались на изменение в продуктах, чем в методах их производства, Форд пользовался как раз обратным приемом. «Мы постоянно меняем методы нашего производства, — писал он, — вот причина его дешевизны. Это, конечно, не значит, что никогда не надо вносить изменения в сам продукт.

Я только считаю более правильным лишь тогда браться за производство, когда вы абсолютно уверены в том, что назначение, внешний вид продукта и материал соответствуют желаемым. Если такой уверенности нет, то следует спокойно продолжать изыскания.

Начало производства без предварительной уверенности в самом продукте было скрытой причиной многих и многих катастроф».

Автомобильные промышленники начала ХХ века мало интересовались дальнейшей судьбой автомобиля после продажи: сколько бензина он расходовал на одну милю, какова была его настоящая мощность.

Если автомобиль ломался и нужно было заменить отдельные части, тем хуже было для владельца. Промышленники считали себя вправе продавать ему отдельные части как можно дороже.

Важно

И Генри Форд решился на еще одно нововведение, которое говорило бы в пользу его автомобилей: «Кто приобрел наш автомобиль, имел в моих глазах право на пользование им как можно дольше.

Поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее был опять исправен». Эта услуга была решающей для успеха Форда.Заказать эксклюзивные книги об этих выдающихся лидерах со скидкой до 67% можно здесь. Акция действует с 1 по 9 августа!

Читайте также:  Mcdonald's возглавил продавец галантереи

Свою профессию – консалтинг для топ-менеджеров – Марвин Бауэр в буквальном смысле изобрел. Он сделал из McKinsey Company – почти разорившейся компании, специализировавшейся на предоставлении услуг в области бухгалтерии, главного «советника» для топ-менеджеров и даже для правительства.

Бауэр считал: «Ярко выраженная и привлекательная индивидуальность — это ключ к созданию выдающейся репутации… А особая репутация — наряду с персоналом — это самый ценный капитал компании».

Индивидуальность фирмы можно определить как впечатление, которое производит фирма на тех, кто вступает с ней в контакт, узнает или читает о ней.

Ценности фирмы — это тот «клей», который обеспечивает ее целостность, и самая важная из этих ценностей — заботиться в первую очередь об интересах клиента, решая его проблемы.

Однако даже оптимальное решение будет бесполезным, если не внедрять его на практике. Марвин считал: чтобы клиенты внедряли рекомендации, они должны быть к ним причастны, считая себя их «владельцами».

Именно это стало веским аргументом в пользу совместной работы с клиентами.

Эндрю Карнеги (1835–1919), один из самых успешных предпринимателей Америки. создатель крупнейшей в мире сталелитейной корпорации, часто повторял, что самые важные решения зависят от мелочей. Пустяки нередко влекут за собой большие последствия.

Совет

Считать что-нибудь пустяками — очень самонадеянно. Кто хочет получить заказ, должен лично присутствовать там, где решается его судьба.

И по возможности не следует уходить с поля битвы раньше того, пока дело окончательно не решится и когда можно унести с собой в кармане подписанный договор.

Второй совет этого выдающегося бизнесмена звучит так: «Ищите людей, которые лучше вас знают, что делать».

«С ранних лет я обладал организаторским талантом, от дальнейшего развития которого зависел мой внешний успех в жизни, — писал Карнеги, — Этим успехом я больше обязан своей способности всегда отыскивать таких людей, которые лучше меня знали, что надо делать, нежели собственным знаниям и уменью»

Рэй Крок, человек-легенда, оказавший огромное влияние на кулинарные вкусы нескольких поколений людей во всем мире, писал: «Корпорация должна заниматься гамбургерами, и ничем иным».

Одним из удачных решений Крока был отказ от установки в ресторанах таксофонов, музыкальных и торговых автоматов: «Партнеры по сети, соблазняясь получением дополнительного дохода от автоматов, многократно пытались переубедить меня. Но я твердо стоял на своем. Все вещи такого рода собирают толпы праздношатающихся людей, которые будут мешать клиентам.

Имидж McDonald’s мог бы пострадать. Кроме того, в некоторых частях страны торговые автоматы находились под контролем мафии, а с ней я не желал иметь никаких дел».

Вот еще один необычный совет Крока: «Ты можешь узнать все подробности производственного процесса конкурента, если заглянешь к нему в мусорные баки». Рэй Крок часто повторял эту фразу персоналу McDonald’s. Он стремился постоянно следить за состоянием бизнеса своих конкурентов.

Крок не считал это занятие зазорным для себя. Частенько бывало, что часа в два ночи он перебирал мусорные баки за рестораном конкурента, чтобы узнать, сколько упаковок мяса и булочек он продал за день.Заказать эксклюзивные книги об этих выдающихся лидерах со скидкой до 67% можно здесь.

Акция действует с 1 по 9 августа!

Обратите внимание

Свой первый бизнес Брэнсон организовал в 15 лет – начал издавать журнал «Студент», который быстро стал популярным. В нем печатались Жан-Поль Сартр, Мик Джаггер, Джон Леннон и знаменитый автор шпионских романов Джон ле Карре. Ричард Брэнсон к каждому из них нашел свой подход – в журнале они печатались бесплатно.

Брэнсона часто спрашивают: в чем ваш секрет? Вот что он ответил: «Я всегда говорю одно и то же: у меня нет секрета. В бизнесе нет правил, которым можно следовать. Я просто вкалывал и, как всегда, верил, что могу добиться своего. Но в первую очередь я старался жить весело. Я искренне убежден, что работу надо сочетать с развлечением.

Нужно уметь радоваться, а не чередовать работу с беспокойством и стрессами. И я не вижу смысла в том, чтобы каждый час за вычетом сна посвящать только работе, до полной измотанности. Развлечение освежает нас, оно стимулирует и оживляет нас физически и духовно. Умение смеяться, любить и ценить друг друга — в этом и есть смысл жизни».

За 16 лет руководства компанией Coca-Cola Роберто Гисуэте удалось увеличить ее стоимость с 4 млрд до 18 млрд долларов. Он добился присутствия напитка «Кока-Кола» почти в каждой стране на планете. Уоррен Баффет, крупнейший держатель акций этой компании, дал ему и «Кока-Коле» прозвище Постоянные.

Гисуэта большое значение придавал созданию собственного сильного имиджа. Он часто слышал, как его называли «мозговым центром» компании. Ему было приятно, что его считают сильным руководителем. Он лично демонстрировал, как надо ставить перед собой задачи и выполнять их. Гисуэта выработал набор требований к генеральному директору компании.

Его работа может быть разделена на три основные части. Он один играет «роль лидера», только он отвечает за финансовую безопасность «Кока-Колы», и только он решает, какую работу кому поручать. Глава «Кока-Колы» старался быть стратегом, предоставляя выполнять остальные обязанности своим подчиненным.

Он не вмешивался в работу менеджеров, пока не замечал, что они совершают ошибку.

В частных беседах с коллегами по бизнесу Гисуэта всегда критиковал руководителей, которые сокращают сотрудников, чтобы вывести из кризиса производство. Первое и единственное сокращение за все время его руководства было в 1988 году.

Тогда реорганизация внутренней системы розлива привела к сокращению 200 служащих из «Кока-Колы» в США. По меркам «Кока-Колы» это было мизерным сокращением.

Важно

Репутация Гисуэты как руководителя, способного реструктурировать компанию, не выбрасывая людей на улицу, была сохранена.

«Aшан», «Атак», «Леруа Мерлен», «Декатлон», «Фланч»… – эти названия завоевали и российский рынок. Один из главных принципов их основателя звучит так: «Продавать как можно больше товаров, как можно дешевле, максимальному числу клиентов». Владелец компании Carrefour Марсель Фурнье охотно делился опытом с новичками в розничном бизнесе.

На одной из встреч он наглядно продемонстрировал Жерару Мюлье, что лучше продать 100 коробок печенья с наценкой в 1 сантим, чем 10 коробок с наценкой в 10 сантимов. Вернувшись в свой магазин, Мюлье немедленно применил этот принцип по отношению к напиткам и алкоголю. Отныне он стал делать одну и ту же наценку на виски и на минеральную воду.

Результат сказался немедленно, новость быстро распространилась. «Чем больше мы снижали цены, тем быстрее становилась оборачиваемость наших запасов», — вспоминал Мюлье. Сегодня Auchan входит в десятку крупнейших мировых продовольственных ретейлеров.

Начав в 1961 году с одного магазина, Мюлье создал торговую группу с 600 гипермаркетами в 13 странах мира и годовым оборотом в $45 млрд.

Присоединяйтесь к нам в Telegram!

Источник: https://surfingbird.ru/surf/12-sekretov-ot-sozdatelej-samyh-uspeshnyh-biznesov—wZkSE76E8

Роберто К. Гисуэта

По материалам:
Дэвид Грейзинг
«Я хотел, чтобы весь мир покупал Coca-Cola»— М. «Красива я страна»,  2006 г.

«Свой бизнес», 2007 г.,№2
www.mybiz.ru

Роберто К. Гисуэта

Родился на Кубе в 1931г. После прихода к власти Фиделя Кастро эмигрировал в США, где сделал сногсшибательную карьеру. Взгляды и личность Гисуэта – один из самых ярких образцов бизнес – лидерства конца XX века.  В 1981 году Гисуэта возглавил компанию Coca-Cola и за время президентства вплоть до кончины в 1997 году  увеличил стоимость акций компании с $4 млрд. до $150 млрд.

Рабочее время. Весной 1993 года Роберто Гисуэта поднялся на борт корпоративного реактивного самолета «Гольфстрим IV», чтобы лично посетить регионы, в которые он недавно вложил $1,55 миллиарда из средств «Коук»: Восточную Европу и бывший Советский Союз.

После того, как он четыре года назад продал «Коламбиа пикчерс» и вложил вырученные деньги для броска в Европу, настало время осмотреть свои владения.

По большому счету, это было окно в Европу, через которое «Коук» намеривалась проникнуть на неосвоенные рынки на всем пространстве от Европы до Азии и дальше.

Большое турне Гисуэта по странам выглядело как государственный визит с эскортом мотоциклистов, национальными флагами и даже приветственными толпами. Карьеру Гисуэта и укрепление международных связей компании можно описать расстояниями и целями его деловых поездок.

Бизнес-лидер. Гисуэта не обладал ловкостью Пола Остина, чтобы делать деньги из воздуха.

Он был больше последовательным стратегом, чем ярким бизнесменом, техническим специалистом, который двигался неспеша, пытаясь предвидеть события заранее, чтобы не пропустить или недооценить их важность.

В 1985 году он произнес фразу — «приемлемо, доступно, возможно», — описывая, как «Коук», по заветам Вудруффа, должна определять свои ближайшие цели — «на расстоянии вытянутой руки».

Политика ведения дел.  Гисуэта проводить свою политику, заставляя брать на себя ответственность за результаты, позволяя более сильным предприятиям вытеснять слабые. «Мы не хотим иметь дело с незаинтересованными сторонами». Новая агрессивная политика дала возможность Гисуэта провести почти все необходимые изменения.

Собственность и компания. 100 акций, которые он приобрел еще на Кубе, лежали на доверительном счете в Нью-Йорке, он никогда не продавал свою долю (приблизительно 9 миллионов акций, стоивших около $600 миллионов).

Активы «Кока-Колы», гордо заявлял он, состоят на «99% из моих собственных средств».

После продажи «Коламбиа Пикчерс» Гисуэта, наконец, привел корпоративную инвестиционную политику в соответствие со своей собственной, отказался от диверсификации, подобно кинопроизводству, в пользу одного бизнеса, который хорошо знал — именно «Кока-Колы».

Образ жизни.

Гисуэта был одним из самых богатых руководителей в стране, но его жизненный уклад мало изменился с середины 1970-х, когда он впервые приехал в Атланту.

Он жил в своем первом доме — скромном, с четырьмя спальнями, относящимся к высшему среднему классу, расположенном в северо-западной части Атланты, рыночная стоимость его составляла $180000 за год. И хотя его доходы превышали $100 миллионов в год к тому моменту, когда он переезжал, он заплатил всего $975044 за свой новый дом.

Эти два дома останутся единственным его недвижимым имуществом, которое он приобрел за свою жизнь. Когда его спрашивали, почему он переехал в новый дом, он отвечал, что ему нужно было место, где можно было бы разместить внуков. Его дочь, Ольга Мария, которая училась на юридическом факультете в Университете Эмори, стала матерью.

Читайте также:  24 мысли, с которых начинаются большие перемены в жизни

Старший сын Роберто С. Гисуэта готовился стать священником, но затем влюбился и стал профессором богословия в Университете Лойолы в Чикаго и отцом. Его младший сын Хавьер работал в «Проктер энд Гембл» и в момент смерти отца жил в Бразилии.

Совет

Образ жизни Гисуэта и в самом деле не соответствовал уровню мультимиллионера, блестящему руководителю, который должен был символизировать эру «Властелина Вселенной» в корпоративной истории.

Он имел возможность полететь на отдых в корпоративном самолете на любимый Морской остров в Джорджии, но там он снимал виллу и проводил большую часть времени за чтением у бассейна или на пляже. Звонки из офиса были запрещены в течение двухнедельного ежегодного отпуска.

Когда он не совершал деловых поездок по миру, часто в сопровождении Ольгуэты, он проводил вечера дома за чтением или прослушиванием музыки «кантри». Эту же музыку он слушал, когда его везли домой, обычно сидя на переднем сидении рядом с водителем в принадлежащем компании автомобиле «Линкольн Таункар». Как член основанного Вудруффом «Общества изящных искусств», он посещал симфонические концерты. Но, кроме этого, Гисуэта не участвовал в социальной жизни Атланты. Успех не испортил Гисуэта. Но вместе с тем, он не хотел умерить свои аппетиты при получении огромных сумм.

Мнение со стороны.

«Роберто Гисуэта … [стал] одним из самых могучих источников обогащения для акционеров в корпоративной истории». — «Нью-Йорк таймс».

«Роберто был великим человеком, гигантом американской промышленности и серьезным конкурентом».- Роджер Энрико, председатель «Пепсико».

«Возможно, ни один другой корпоративный лидер в наше время так красиво не иллюстрировал американскую мечту. Он верил, что в Америке все возможно. Он жил этой мечтой. Своими экстраординарными способностями он помог тысячам других реализовать свои мечты». — Джимми Картер.

«Роберто Гисуэта установил стандарты делового человека во всем мире и наследство, которое он оставил, представляет… блестящую компанию, которая бесспорно является частью нашей жизни». — Джордж М. С. Фишер, руководитель «Истман Кодак».

Вопрос: «Кто, по  мнению Р.Гисуэта, повлиял на него?»

Цитата: «Я всегда гордился тем, что оставался самим собой»

Ответ: не удалось найти прямого ответа на данный вопрос. Поэтому можно только предполагать. Р.

Гисуэта был очень ярким, энергичным человеком, способным стратегически мылить, прогнозировать и гибко реагировать на изменения рынка, он умел воплощать в реальность свои мечты и желания, самое главное из которых осуществилось: весь мир покупает Coca-Cola. Вероятно именно это желание, являющееся частью его самого и повлияло на то, что были получены такие грандиозные результаты.

Вопрос: «Что значит успех для Р.Гисуэта и то, что он смог его дибиться»?

Цитата: «Чтобы добиться успеха, мы должны лишить потребителя возможности не замечать продукты Coca-Cola».

Ответ: Успехом для Гисуэта было то, что люди в мире покупают coca-cola. То, что этот напиток завевал мир, распространившись на все континеты.

Успехом было также и то, что компания растет и развивается.

Роберто Гисуэта готов «купить всю Coca-Cola, чтобы поддержать компанию» — процветание компании – это его успех, не зря он говорит о том, что активы компании на 99 процентов состоят из его собственных средств.

Вопрос: «Как Роберто Гисуэта относится к работе, людям, самим себе»?

Отношение к сотрудникам:

«Служащие компании должны рассматривать последствия сегодняшних действий в долгосрочной перспективе, жертвовать сиюминутными выгодами, если потребуется,  приспосабливаться к новым вкусам потребителей».

Представления Р.Гисуэта о том, какими должны быть сотрудники, во многом являются проекцией его самого.

Ему самому присущи такие качества, как стратегическое мышление, приверженность ценностям компании, желание завоевать потребителя, не дать возможности потребителю не купить coca-cola.

От сотрудников он требует таких же качеств: стратегического мышления с одной стороны. Гибкости и умения подстраиваться под изменения вкусов потребителя – с другой.

Существует мнение, что подчиненные такие, какими их видит руководитель. Гисуэта видел в сотрудниках своей компании профессионалов, которые могут работать на одном с ним уровне, вероятно это во многом сыграло роль в успехе coca-cola, в распространении ее по всему миру.

Отношение к работе:

«Я не против того, чтобы со мной спорили. Даже кричали. Но за закрытыми дверями, когда мы наедине».

«Я могу выдержать нападки, если продажи растут. Тогда они меня мало волнуют. Но я должен признать их справедливость, если продажи падают».

«Независимо от того, какой век на дворе или какая ситуация в мире, мы всегда отстоим свою правоту»

«Худшая трата времени и сил – это попытка преуспеть в том, к чему не имеешь никакого отношения»

«Если бизнес становится настолько маргинальным, то он подтверждает мнение, что деловые люди способны преследовать сугубо эгоистические цели и равнодушны к чужим проблемам. Это может стать грустным, но точным определением нашего времени для будущих историков»

Ответ: Равные отношения с коллегами, умение отстаивать свою правоту, целеустремленность и рациональное использование сил, социальная важность выполняемой работы.

Психологические качества:

  • стратегическое, аналитическое мышление
  • воображение
  • энергичность
  • умение работать в команде, создавать команду, «заражать» людей
  • ориентировка в собеседнике (т.е. в покупателе)
  • целеустремленность, умение выделять главное, сосредотачиваться на главном
  • мотивация стремления к успеху
  • повышенный порог чувствительности к риску (прогнозируемые риски)
  • установка на социальную оценку и значимость результата

Источник: http://ipp.hse.ru/raspisanie/roberto-k-gisueta-2

Я хотел, чтобы весь мир покупал coca-cola. судьба лидера роберто гисуэта

Я хотел, чтобы весь мир покупал coca-cola. судьба лидера роберто гисуэта 

ru_bookspanarin_v
Я хотел, чтобы весь мир покупал coca-cola. судьба лидера роберто гисуэта. Дэвид Грейзинг (I'D LIKE THE WORLD TO BUY A COKE. The Life and Leadership of ROBERTO GOIZUETA. David Greising)

Названием книги стала переделанная Роберто Гисуэта строчка из знаменитой рекламной песенки Coca-Cola — «I'd Like to Teach the World to Sing». «Я хочу купить колу всему миру» (i'd like to buy the world a coke) — так звучала строчка в оригинале, но глава Coca-Cola не хотел покупать всему миру колу. Он хотел чтобы весь мир покупал Кока-Колу (I'd like the world to buy a coke). Кстати, по иронии судьбы, эта песня звучала на его похоронах.Я бы не хотел, чтобы весь мир покупал эту книгу!Почему?

Потому что такого безобразного отношения к читателю я еще не встречал. Удивительное обозначение абзацев. Огромное количество опечаток инеточностей. Вот самые полюбившиеся:

  • «И неравноправие пансионеров и других студентов в Белене только усилило чувство неравноправия»
  • «Большинству людей в «Коук», где маркетинг был всем, а работники выдвигались в соответствии с потребностями маркетинговых программ, необычное назначение могло показаться чем-то связанным с сексом. Переустройство внутри корпорации предполагало немного экзотических встреч или застолий с выпивкой, в которых многие из его соратников приняли бы участие»
  • «…пригласившего в гости певца Тони Бракстона…» (певица Toni Braxton)

Книга полностью посвящена руководившему компанией в течении 16 лет, с 1981 по 1997 (до самой смерти), Роберто Гисуэта. Он был выходцем с Кубы, уехавшим оттуда вскоре после прихода к власти Фиделя Кастро. Его семья была богатой и будущий глава Coca-Cola получил престижное образование в Йельском Университете в США. Но после окончания института желание быть самостоятельным привело его в отделение Coke (так называют знаменитый шипучий напиток в США) на Кубе. После переезда в Америку, продолжил работать в компании в ее главном офисе в Атланте. Пользуясь поддержкой знаменитого Босса колы Роберта Вудруффа он стал председателем совета директоров, директором и СЕО Coca-Cola. После этого Гисуэта удачно запустил Diet Coke  и чуть было не привел к краху компанию после выпуска «New Coke».
Решив продать все непрофильные активы (например, Columbia Pictures) он после этой неудачи уделил все внимание развитию основного бизнеса. Компания развивала свой успех и обошла своего главного конкурента «PepsiCo» во всех областях. Кульминацией развития Coke стали Олимпийские Игры 1996 года в Атланте (родном для компании городе), названные «играми Coca-Cola» изза тотальной коммерциализации и желания выжать из них максимум выгоды. Роль Гисуэта в этом была очень велика.New York Times признала Роберто Гисуэта одним из самых влиятельных руководителей. За время его правления курс акций рос небывалыми темпами:Для сравнения общая динамика акций Coca-Cola за всю историю присутствия на бирже c 1962 до 2010  (практически линейный рост — годы правления Гисуэта):

Очень жаль, что качество книги столь низкое. Ведь она могла получиться просто отличной! Не рекомендую ее к прочтению. Общая оценка книге — 2 из 5. Она может быть интересна маркетологам и менеджерам среднего звена, а также людям интересующимся историей Coca-Cola.

  • ответов — 5
  • ОТВЕТИТЬ…
  • открыть

This page was loaded фев 3 2019, 1:33 am GMT.

Источник: https://ru-books.livejournal.com/2052912.html

Coca-Cola Leaders

Since 1886, we’ve brought the world the unique, refreshing taste of Coca-Cola. And as the times have changed, so have we. Today, we’re the world’s largest beverage company, offering over 500 brands to people in more than 200 countries. Together with our bottling partners, we depend on over 700,000 Coca-Cola system associates to reach the world.

But even with this storied past, we aren’t standing still. 

As consumers’ tastes and preferences change, we’re rapidly evolving our business to bring them a wide range of new and different drinks, while also reducing sugar and adding more nutrition and benefits wherever we can. As always, we’re firmly committed to creating lasting value for our associates, bottling partners, customers, shareowners, and the communities we call home. 

Led by CEO James Quincey, our company’s senior leadership team is investing in a future that promises to be even more exciting than our past.

Operations

Europe, Middle East and Africa Group

Nikos Koumettis1
President

Central and Eastern Europe: Lana Popovic
Middle East and North Africa: Zoran Vucinic          
South and East Africa: Bruno Pietracci
Turkey, Caucasus and Central Asia: Evguenia Stoichkova
West Africa: Peter Njonjo
Western Europe: Tim Brett

Latin America Group

Читайте также:  12 важных изменений, которые коснуться производственного бизнеса

Alfredo Rivera1
President

Brazil: Henrique Braun
Latin Center: Roberto Mercade
Mexico: Galya Frayman Molinas
South Latin: Joao Marcelo Ramires

North America Group

James L. Dinkins1 
President

Canada: Darlene Nicosia
Foodservice and On-Premise: Kathleen Ciaramello
Minute Maid Business Unit: John Hackett
Sparkling and Marketing: Stuart Kronauge
Stills Business Unit: Shane Grant

Senior Leadership

Muhtar Kent1
Chairman of the Board of Directors

James Quincey1

Chief Executive Officer

Francisco Crespo Benítez1
Senior Vice President and Chief Growth Officer

Bernhard Goepelt1
Senior Vice President, General Counsel and Chief Legal Counsel

Gilles Leclerc1
President, The McDonald’s Division

Robert Long1
Senior Vice President and Chief Innovation Officer

Jennifer Mann1
Senior Vice President, Chief People Officer and President of Global Ventures

John Murphy1
Senior Vice President and Deputy Chief Financial Officer

Beatriz Perez1
Senior Vice President and Chief Communications, Public Affairs, Sustainability and Marketing Assets Officer

Обратите внимание

Barry Simpson1
Senior Vice President and Chief Information and Integrated Services Officer

Kathy N. Waller1
Executive Vice President, Chief Financial Officer

Vice Presidents

Harry L. Anderson
Senior Vice President, Global Initiatives 

Barry Ballow
Vice President and Chief of Internal Audit

Julie Hamilton Senior Vice President, Chief Customer and Commercial Leadership Officer

Brent Hastie
Senior Vice President, Special Projects

Ed Hays1
Senior Vice President and Senior Advisor

Kelly Johnstone
Vice President, Strategic Security

Robert J. Jordan, Jr. Vice President and General Tax Counsel

Timothy K. Leveridge

Vice President and Investor Relations Officer

Larry M. Mark1
Vice President and Controller

Bernard McGuinness
Vice President, Flavor Supply

Robin Moore
Vice President, Next Generation Services

Christopher P. Nolan
Vice President and Corporate Treasurer

Helen Smith Price  Vice President, Global Community Affairs                 

President, The Coca-Cola Foundation

Nancy Quan
Senior Vice President and Chief Technical Officer

Christine Quinn
Vice President and Director, Flavor Ingredient Supply

Marie D. Quintero-Johnson Vice President and Director, Mergers and Acquisitions

Mark Randazza1

Vice President, Assistant Controller and Chief Accounting Officer

Wamwari Waichungo Vice President, Scientific and Regulatory Affairs

1 Person subject to the reporting requirements of Section 16 of the Securities Exchange Act of 1934, as amended

2 Association of Southeast Asian Nations

Board of Directors

Herbert A. Allen 4, 5, 6 President, Chief Executive Officer and Director, Allen & Company Incorporated

Ronald W. Allen 1, 5
Former Chairman of the Board, President and Chief Executive Officer, Aaron’s Inc. and Delta Air Lines, Inc.

Marc Bolland 1
Head of European Portfolio Operations, The Blackstone Group L.P.

Ana Botín 2 

Executive Chairman, Banco Santander, S.A.

Richard M. Daley 2, 7

Executive Chairman, Tur Partners LLC; Of Counsel, Katten Muchin Rosenman LLP

Chris Davis 3 Chairman, Davis Advisors

Barry Diller 2, 4, 5, 6
Chairman of the Board and Senior Executive, IAC/InterActiveCorp and Expedia Group, Inc. 

Helene D. Gayle 3, 7
Chief Executive Officer, The Chicago Community Trust  

Alexis M. Herman 3, 7
Chair and Chief Executive Officer, New Ventures LLC 

Muhtar Kent 4
Chairman of the Board, The Coca‑Cola Company 

Bobby Kotick 5, 6

President, Chief Executive Officer and Director, Activision Blizzard, Inc.

Maria Elena Lagomasino 2, 3, 6
Chief Executive Officer and Managing Partner, WE Family Offices

Sam Nunn 2, 5, 7
Co-Chairman and Former Chief Executive Officer, Nuclear Threat Initiative (NTI) 

James Quincey 
Chairman-elect and Chief Executive Officer

Caroline Tsay 1
CEO, Compute Software Inc.

David B. Weinberg 1, 6
Chairman of the Board and Chief Executive Officer, Judd Enterprises, Inc.

1 Audit Committee 
2 Committee on Directors and Corporate Governance 
3 Compensation Committee 
4 Executive Committee 
5 Finance Committee 
6 Management Development Committee 
7 Public Issues and Diversity Review Committee

Источник: https://www.coca-colacompany.com/our-company/leadership

Формула успешного руководства Coca-Cola RosInvest.Com — Венчур, управление, инвестиции / RosInvest.Com /

Просмотров: 2689

В минувший понедельник два десятка начальников отделов Coca-Cola станут знакомиться заново тем, чего они не видели в течение последних шести недель — со своими рабочими столами.

С начала апреля, эти восходящие звезды среди управленческого персонала были заняты общением с генеральными директорами в корпоративной штаб-квартире в Атланте, съездив на грузовике Кока-Колы в штат Флорида, и, посетив многочисленные клиентские и операционные площадки на всей территории Соединенных Штатов, Мексики и Индонезии.

Программа развития

Globetrotting («путешествие по свету») является неотъемлемой частью программы развития лидерства, которую Coca-Cola запустила в 2013 году. Названная в честь бывшего президента Coca-Cola Дональда Р. Кео, умершего в феврале, Система Академия Лидерства, направлена на то, чтобы познакомить участников со всеми аспектами их бизнеса, от начала до конца.

Путешествующие руководители примут участие в том, что генеральный директор Coca-Cola Мухтар Кент описал как сочетание «знаний для головы и знаний сердца» — специфические принципы и практики для навигации по быстро меняющемуся бизнес-ландшафту плюс углубленная страсть к культуре, ценностям и бренду производителя напитка.

Вызовы, стоящие перед Coca-Cola, хорошо известны. В то время, как она является одной из наиболее почитаемых компаний, потребители стали пить меньше его известнейший продукт -газированную воду, так как клиенты все больше заботятся о своем здоровье. В свою очередь, Кент начал кампанию, направленную на повышение производительности и сокращение расходов.

Для новых лидеров Coca-Cola вопрос состоит в том, как поддержать процветание компании и помочь команде добиться успеха «в невероятно динамичной среде, в которой они работают», — говорит Делия Кокран, директор по глобальному потенциалу компании, курирующая программу Кео.

Эпоха новых скоростей

Важно

Coca-Cola вряд ли единственная компания работающая в этом направлении. Консультанты по поиску талантливых кадров у Берсина из Deloitte Dimensions International говорят, что видят рост интереса среди крупных корпораций к поощрению программ для управленцев, хотя можно сделать гораздо больше, так как всего семь центов на каждый доллар тратится на подготовку в этой области.

«В бизнесе сейчас эпоха новых скоростей», — говорит Дани Джонсон, вице-президент компании Берсина. «Стратегия, которая работала два года назад, не будет работать два года спустя. Решения должны быть приняты быстрее и компании хотят убедиться, что их лидеры имеют способности и дерзновение, чтобы эффективно принимать эти решения «.

Программа Кока-Колы отличается несколькими аспектами. Прежде всего, мало фирм готовы обойтись без топ-менеджеров в течение полутора месяцев. Для тех, кто находится на обучении в Академии Кео, электронные письма и телефонные звонки в их офисы крайне не рекомендуются.

«Я слышал о многих лидерских программах, но никогда не подозревал о возможности такого погружения, как здесь, для высшего персонала», — говорит Дуг Конант, бывший генеральный директор Кэмпбелл Суп, в настоящее время работающий в качестве председателя Института Келлога по подготовке лидеров руководящего состава при университете Northwestern University и являющийся председателем Avon Products.

Тройная выгода

Выгода всестороннего подхода Coca-Cola тройная. Во-первых, это позволяет тем, кто проходит программу сосредоточиться только на одном: учиться. Во-вторых, она заставляет тех, кто остался на производстве, заступить на их место и взять на себя новые обязанности, что позволяет лидерам узнать ценную информацию о сильных и слабых сторонах своих подразделений.

«Это не просто испытание для нас; это испытание для наших команд «, — говорит Прашанти Джелла, старший директор научно-исследовательской лаборатории компании, которая посещает Академию Кео в этом году. У нее в подчинении 21 человек.

И в-третьих, путешествия с коллегами на протяжении нескольких недель создают долгосрочные связи. В ходе заседания, которое я проводил по инновациям, некоторые из руководителей Coca-Cola и их коллег по сети распространения напитка, которые также принимают участие в Академии Кео, обсуждали, как они могли бы сотрудничать по проектам, запланированным на несколько месяцев вперед.

Академия Кео отличается от других программ лидерства тем, что его участники едут туда в основном вслепую.

Они не получают никакой предварительной повестки дня, и мало знают о том, что собираются делать в каждом конкретном месте, пока лично не прибудут туда. «Так все устроено специально»- объясняет Кокран.

«Это помещает участников сразу в дискомфортное положение» и, в этом отношении, заставляет быстро включаться самостоятельно, что и требуется в их повседневной работе.

В дополнение к лекционным занятиям, в учебном плане есть ролевая игра, как способ для лидеров оттачивать свои навыки выслушивания других людей. И в завершении программы, участники представляют итоговый проект, который должен быть завершен, когда они вернутся к своим обычным заданиям и основанный на том, что было впитано в течение шести недель.

Практический опыт

Но для многих самым ценным аспектом программы является выход на практику и наблюдение за происходящим на других рынках, отличных от их собственных.

Совет

Энди Макмиллин, старший вице-президент Coca-Cola по товарным знакам в Северной Америке, который был в прошлом году среди контингента Кео, говорит, что время, проведенное в развивающихся странах, побудило его принять «другой менталитет».

Например, он привез своей команде несколько новых идей упаковки товара, которые он увидел в Индии. В Мексике, кстати, он научился подстраивать свой стиль управления.

«Мексика является одним из наших лучших показательных рынков», — говорит Макмиллин, потому что руководители там » предельно честные» в отношении того, что они должны сделать, чтобы постоянно улучшать производство. Теперь он призывает на их примере к более открытому обсуждению в рамках его собственной команды.

Для Coca-Cola наверняка будут и другие находки, хотя может потребоваться некоторое время, чтобы они смогли материализоваться.

«Компания показывает своим людям, что они больше, чем винтик в системе», — говорит Барри Стерн, старший вице-президент DDI. «Я не могу переоценить важность этого».

В самом деле, в то время как Кока-Кола не раскрывает бюджет Академии Keough, очевидно, что он значительный. И что он не тратится даром на тех, кто выдвинут в начальство и отобран для программы.

«Я просто смотрю на ту большую сумму инвестиций, которую компания вкладывает в меня», — говорит Amit Tibrewal, вице-президент компании Coca-Cola по развитию бизнеса в Гонконге, находящийся в этом году среди участников Кео.

«Это означает, что мое начальство считает, что у меня есть то, что нужно, чтобы попасть на следующий уровень руководства, и с осознанием этого приходит реальное чувство ответственности».

Источник: http://RosInvest.com/page/formula-uspeshnogo-rukovodstva-coca-cola

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector