12 важных изменений, которые коснуться производственного бизнеса

12 изменений в законодательстве для бизнеса

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 № 173-ФЗ (внес поправки в ст. 55 НК).

Вступление в силу: с 19 августа 2017 года

Согласно новым поправкам, если организация создана (регистрация ИП осуществлена) в период с 1 января по 30 ноября одного календарного года, первым налоговым периодом будет период со дня создания организации (регистрации ИП) по 31 декабря этого календарного года.

Если организация создана (регистрация ИП осуществлена) в период с 1 декабря по 31 декабря одного календарного года, первым налоговым периодом будет период со дня создания организации (регистрации ИП) по 31 декабря календарного года, следующего за годом создания организации (регистрации ИП).

При ликвидации или реорганизации организации и ИП последним налоговым периодом будет считаться период с 1 января календарного года, в котором прекращена деятельность организации или ИП, до дня госрегистрации прекращения.

Обратите внимание

Для ИП и ООО на УСН, ЕНВД или патенте — помогаем сдавать всю необходимую отчетность через интернет

Узнать больше

Также стоит иметь в виду, что, если организация или ИП созданы не менее чем за 10 дней до конца квартала, то первый налоговый период для них — период времени со дня их создания до конца квартала.

Если же организация или ИП созданы менее чем за 10 дней до конца квартала, то первый налоговый период для них — период времени со дня создания до конца квартала, следующего за кварталом, в котором созданы организация или ИП.

2. Работодателям, участвующим в подготовке высококвалифицированного персонала, гарантированы льготы

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 № 169-ФЗ (внес изменения в ст. 264 части второй НК)  

Вступление в силу: с 1 января 2018 года

До 31 декабря 2022 года работодатели, которые тратят средства на обучение работников, получили возможность учитывать расходы при налогообложении прибыли.

К расходам на обучение, признаваемым для целей налогообложения, законодатели отнесли затраты налогоплательщика, осуществленные на основании договоров о сетевой форме реализации образовательных программ. К ним относятся затраты:

  • на содержание помещений для обучения;
  • на покупку и эксплуатацию оборудования, используемого для обучения;
  • на оплату труда преподавателей;
  • иные расходы, осуществленные в рамках договоров с образовательными организациями.

Расходы могут уменьшить прибыть только при условии, что в соответствующем налоговом периоде хотя бы один из учащихся, окончивших обучение в указанных образовательных организациях, заключил трудовой договор с налогоплательщиком на срок не менее одного года.

3. Налоговый учет нематериальных активов и сделок с ними усовершенствуется

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 №166-ФЗ (внес изменения в ст. 251 и 262 части второй НК)

Вступает в силу: с 1 января 2018 года

Перечень доходов, не учитываемых при определении налоговой базы по налогу на прибыль организаций, будет дополнен доходами в виде имущественных прав на результаты интеллектуальной деятельности, выявленных с 1 января 2018 года по 31 декабря 2019 года в процессе проведенной в этот период инвентаризации имущества и имущественных прав.

К расходам на научные исследования и опытно-конструкторские разработки, учитываемые при определении налоговой базы по налогу на прибыль организаций, добавлены расходы, связанные с уплатой страховых взносов — на приобретение исключительных прав на изобретения, полезные модели или промышленные образцы по договору об отчуждении либо прав использования результатов интеллектуальной деятельности по лицензионному договору, но только в случае их использования в научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках. Норма будет действовать до 31 декабря 2020 года.

Согласно изменениям, налогоплательщик, использующий право на применение коэффициента 1,5 к размеру фактических затрат, может не представлять отчет о выполненных научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, если он размещен в определенной правительством России государственной информационной системе.

4. Порядок предоставления годовой финансовой отчетности изменится

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 №164-ФЗ (внес изменения в ст. 30 Федерального закона «О рынке ценных бумаг» и ст. 3 и 4 Федерального закона «О консолидированной финансовой отчетности»)

Вступает в силу: с 19 июля 2017 года

Согласно закону, отчетный период для годовой консолидированной финансовой отчетности — календарный год с 1 января по 31 декабря включительно. Однако у некоторых организаций есть право устанавливать другие даты начала и окончания отчетного года, если продолжительность равна продолжительности календарного года.

Также важно отметить, что закон аннулировал требование о включении годовой консолидированной финансовой отчетности и промежуточной консолидированной финансовой отчетности в состав ежеквартального отчета.

5. Определены пределы осуществления налогоплательщиком прав и обязанностей по исчислению налоговой базы и (или) суммы налога, сбора и страховых взносов

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 №163-ФЗ (внес изменения в часть первую НК)

Вступает в силу: 19 августа 2017 года

По закону, который вносит изменения в НК, не допускается уменьшение налоговой базы и суммы подлежащего уплате налога в результате искажения сведений о фактах хозяйственной жизни, об объектах налогообложения, подлежащих отражению в налоговом или бухгалтерском учете либо налоговой отчетности налогоплательщика.

Отчетность во все контролирующие органы через интернет

Узнать больше

Также названы условия, позволяющие уменьшить налоговую базу или сумму подлежащего уплате налога. Первое условие — когда основная цель совершения сделки не состоит в неуплате или зачете суммы налога.

Второе условие — когда обязательство по сделке исполнено лицом, являющимся стороной договора, заключенного с налогоплательщиком, и лицом, которому обязательство по исполнению сделки передано по договору или закону.

6. Изменено регулирование продолжительности рабочего дня несовершеннолетних

Основание: Федеральный закон от 01.07.2017 № 139-ФЗ (внес изменения в ст. 63, 92 и 94 ТК)

Вступает в силу: c 12 июля 2017 года

Изменения направлены на устранение правового пробела в части, касающейся определения продолжительности ежедневной работы (смены) работников в возрасте от 14 до 15 лет.

Согласно поправкам, установлены следующие нормы в продолжительности ежедневной работы (смены) работников, получающих общее образование или среднее профессиональное образование и работающих в период каникул:

  • в возрасте от 14 до 15 лет — не более 4 часов,
  • в возрасте от 15 до 16 лет – не более 5 часов;
  • в возрасте от 16 до 18 лет – не более 7 часов.

7. От НДС освобождаются услуги по финансовой аренде важнейших и жизненно необходимых медицинских изделий

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 №161-ФЗ (внес изменения в ст. 142 части второй НК)

Вступает в силу: с 1 октября 2017 года

Облагаться НДС не будут операции по реализации услуг по передаче протезно-ортопедических изделий, сырья и материалов для их изготовления и полуфабрикатов к ним, имеющих соответствующее регистрационное удостоверение, по договорам финансовой аренды (лизинга) с правом выкупа.

Также от НДС освобождаются услуги по реализации входных билетов и абонементов на посещение океанариумов.

8. Продлен срок действия обязательной маркировки товаров из натурального меха

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 № 158-ФЗ (ратифицирует Протокол о продлении срока действия Соглашения о реализации в 2015 — 2016 годах пилотного проекта по введению маркировки товаров контрольными (идентификационными) знаками по товарной позиции «Предметы одежды, принадлежности к одежде и прочие изделия, из натурального меха» от 8 сентября 2015 года) 

Вступает в силу: с 30 июля 2017 года

Продлевается срок действия Соглашения при реализации в 2017 — 2018 годах проекта по введению маркировки товаров по товарной позиции «Предметы одежды, принадлежности к одежде и прочие изделия, из натурального меха».

9. Организациям, осуществляющим туристско-рекреационную деятельность на территории ДФО, предоставят налоговые льготы до 2022 года

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 №168-ФЗ (внес изменения в гл. 25 части второй НК)

Вступает в силу: с 19 июля 2017 года

Организации Дальневосточного федерального округа смогут воспользоваться правом применять нулевую налоговую ставку по налогу на прибыль организаций за налоговые периоды с 1 января 2018 года по 31 декабря 2022 года.

10. Установлена административная ответственность для недобросовестных изготовителей и продавцов небезопасной продукции

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 №175-ФЗ (внес изменения в КоАП)

Вступает в силу: с 30 июля 2017 года

Административная ответственность грозит изготовителю и продавцу, если они при обращении продукции, которая не соответствует требованиям технических регламентов, не приняли меры по предотвращению причинения вреда жизни или здоровью граждан, имуществу, окружающей среде, жизни или здоровью животных и растений.

11. В правовое регулирование отношений в сфере бухгалтерского учета внесены изменения

Основание: Федеральный закон от 18.07.2017 №160-ФЗ (внес поправки в Федеральный закон «О бухгалтерском учете»)

Вступает в силу: с 19 июля 2017 года

В перечень актов, регулирующих отношения в сфере бухгалтерского учета, попали нормативные акты Банка России. Поправки предусматривают, что нормативными актами Банка России:

  • устанавливаются планы счетов бухгалтерского учета для кредитных и некредитных финансовых организаций и порядок их применения;
  • порядок отражения на счетах бухгалтерского учета отдельных объектов бухгалтерского учета и группировки счетов бухгалтерского учета в соответствии с показателями бухгалтерской (финансовой) отчетности кредитных и некредитных финансовых организаций;
  • формы раскрытия информации в бухгалтерской (финансовой) отчетности кредитных и некредитных финансовых организаций.

12. Скорректированы правила клиринговой деятельности

Основание: Федеральный закон от 19.07.2017 №176-ФЗ (внес изменения в Федеральный закон «О клиринге, клиринговой деятельности и центральном контрагенте»)

Вступает в силу: с 19 июля 2017 года

Изменения затронули такие аспекты системы безналичных расчетов, как правила клиринга, требования к органам управления клиринговой организации и к порядку осуществления клиринга с участием центрального контрагента.

Центральному контрагенту предоставляется право заключать договоры от имени клирингового брокера без специального полномочия, если имеется согласие брокера. Причем заключать договоры он может в том числе и в отношении себя лично.

Кроме того, скорректированы требования к ведению торговых и клиринговых счетов. Так, поступившие на клиринговый банковский счет денежные средства участника клиринга могут размещаться в депозит по договору банковского вклада (депозита), заключенному с центральным контрагентом. Однако в некоторых случаях на эти денежные средства не допускается обращение взыскания.

Чтобы узнавать о самых важных изменениях, касающихся бизнеса, присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram! 

Источник: https://kontur.ru/articles/4864

Изменения, которые коснутся производственного бизнеса

В начале сентября Постановления Правительства РФ №892 и №894 вступили в законную силу. Согласно данным этих постановлений и некоторым другим документам, изменения коснутся и компаний, работающих в производственной сфере. Стоит рассмотреть самые важные из них.

Самые важные изменения, которые коснутся производственного бизнеса

Так, изменения коснулись вопросов субсидирования. Организации, занимающиеся производством машин и оборудования, смогут получить помощь от государства только в том случае, если компания использует полученные в кредит денежные средства на техническое перевооружение, реконструкцию или модернизацию.

Сумма при этом не может превышать ⅔ от ставки рефинансирования, установленной Центральным Банком РФ на момент уплаты процентов по кредиту. Нельзя не отметить, что сегодня процентные ставки по кредитам значительно превышают ставку рефинансирования.

Если заемные средства были получены не в рублях, то их предварительно пересчитывают исходя из курса в момент взятия кредита. Во внимание берутся только те средства, которые были взяты в период с 2008 по 2015 год. Чтобы получить причитающиеся субсидии, нужно оформить договор с Минпромторгом, включив в него все затраты, на которые кредит и был взят.

Довольно большой перечень документов нужно будет предоставить в министерство.<\p>

Важно

Для организаций, работающих в легкой промышленности, условия несколько другие. Вернуть они смогут только 70% исходя из ставки рефинансирования. Субсидия распространяется на кредиты, взятые в период с 2012 по 2016 год для восполнения межсезонных запасов.

Есть ряд и других требований, указанных в постановлении №894. Стоит помнить, что для приобретения кредита нужно собрать необходимые документы, список которых можно найти в статье №5.

 Еще одним изменением станет то, что печатный вариант выписки из ЕГРЮЛ получить бесплатно можно будет только через специальный сайт nalog.ru. В противном случае придется выплачивать пошлину в размере 200 рублей. А вот срочная выписка будет для юридических лиц в 2 раза дороже и составит уже 400 рублей.

Есть и еще ряд серьезных изменений, знать которые необходимо любому руководителю производственного бизнеса:

  1. 1.     Если частное лицо использует для работы патент, он может нанимать только 15 человек. Если этот лимит будет нарушен, то право патента автоматически теряется. Однако, изменения не коснулись заработной платы сотрудников.
  2. Руководствуясь постановлением Минфина России №03-03-06/39817 от 10.07.2015 года, а также Налоговым кодексом (пункт 1 статья 252), можно списывать все понесенные в суде расходы на услуги адвоката. В этом случае исход дела никакой роли не играет. Необходимо будет представить доказательства понесенных издержек в письменном виде.
  3. О постановке на учет плательщика торгового сбора должно быть предоставлено соответствующее уведомление в налоговые и таможенные органы. В случае неисполнения, юридическое лицо получает административное наказание и, согласно статье 15.6 Кодекса об административных правонарушениях РФ (№195-ФЗ), должен будет выплатить штраф в размере 300-500 рублей.
  4. Автозаправочные станции обязаны до 1 ноября 2016 года обеспечить предоставление своим клиентам возможности зарядки транспортных средств, работающих на электродвигателе. Основание – постановление Правительства РФ №890 от 27.08.2015.
  5. Найти подходящего работника можно будет с помощью банка «Работа в России». Кроме того, там будет размещаться информация и о вакансиях работодателей.
  6. Все эвакуационные пути не должны быть оснащены турникетами, раздвижными, вращающимися, а также подъемно-опускными системами.
  7. Организации, занимающиеся изготовлением цемента, должны подвергать часть продукции сертификации, согласно постановлению Правительства РФ №930 от 03.09.2015.
  8. Теперь придется сдавать в ФСС реестр сотрудников, прошедших ОМС, а также сводную ведомость результатов оценки условий труда.
  9. Регистрация товарного знака может осуществляться в электронном виде, что на 15% снижает пошлину. Процедура будет длиться 18 месяцев и 2 недели. Единственной сложностью будет то, что для предоставления документов в электронном виде, нужно будет обзавестись собственной ЭЦП. 

Полезно ознакомиться:

Налоговые преимущества для малого бизнеса;

Московская ИФНС №46 — регистрацией преобразованных юридических лиц

Статья написана специально для selen-grand.ru

Источник: http://selen-grand.ru/novosti/izmeneniya-kotorye-kosnutsya-proizvodstvennogo-biznesa/

Управление изменениями в бизнесе

Современный мир меняется очень быстро. Ежедневно появляются новые технологии, новые способы передачи информации и коммуникаций, меняется демографическая ситуация, меняется структура потребительского спроса. Одни изменения порождают другие – и так с все возрастающей скоростью.

С одной стороны часть этих изменений упрощает ведение бизнеса (Вы можете мгновенно связаться с человеком, находящимся в практически в любой точке мира, быстро найти интересующую Вас информацию).

С другой стороны некоторые из этих изменений усложняют его (если Вы – производитель, то изменения в технологиях у конкурентов, быстрые изменения потребительского спроса могут быстро Вас разорить).

Контролировать процесс изменений, которые происходят во всем мире Вам, конечно, не удастся. И предвидеть их, если Вы не медиум, Вам также не дано. Однако, Вам под силу самим создавать выгодные для своего бизнеса изменения, и управлять ими.

Чтобы это сделать, Вам нужно:

  1. Развивать способность свою и своих сотрудников видеть новые благоприятные возможности, и использовать их с выгодой для компании.
  2. Развивать способность видеть вероятность наступления неблагоприятных изменений и сводить к минимуму их последствия.
  3. Придумывать инновации и создавать самим новые благоприятные возможности для компании.

Чтобы развить в компании стратегическое управление, Вы можете действовать согласно следующему плану:

  1. определить, существует ли в Вашей компании система стратегического управления, и в какой мере она развита;
  2. подчинить тактические управленческие действия достижению глобальной цели;
  3. развить в компании культуру стратегического мышления, то есть мышления, направленного на цели (основанного на прогнозе будущего);
  4. постоянно применять методы стратегического управления;
  5. вовлечь максимальное число сотрудников компании в этот процесс и главное в процесс создания инноваций.

Рассмотрим пошагово осуществление этого плана.

Этап 1

Определим насколько в Вашей компании развита система стратегического управления (обратитесь для этого к нам, либо сделайте это сами)

Для этого рассмотрим 4 стадии развития стратегического мышления в компаниях, характеристика которых представлена в таблице 1.

Читайте также:  Mcdonald's возглавил продавец галантереи

Таблица 1. Стадии развития стратегического мышления в компаниях

Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4
1 Финансовое планирование Долгосрочное планирование Планирование, ориентированное на изменения внешней среды Стратегическое управление
2 Реализация бюджета Предвидение будущего Предвидение будущего Создание будущего
3 Годовая перспектива деятельности компании, сконцентрированной на разработке и реализации годового бюджета Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет Годовой бюджет и финансовые планы на несколько лет
4 Нет попыток предвидения изменений Попытки предвидения изменений и приспособления к ним Попытки предвидения изменений и приспособления к ним Решения стратегические, направленные на предупреждение изменений в окружении или создание выгодных изменений
5 Не используются методы стратегического анализа Не используются методы стратегического анализа Использование методов стратегического анализа: SWOTанализ, метод точечной оценки,анализ цепочки создания стоимости,метод оценки портфеля,матрица McKinsey и т.д. Использование методов стратегического анализа: SWOTанализ, метод точечной оценки,анализ цепочки создания стоимости,метод оценки портфеля,матрица McKinsey и т.д.
6 Оперативное распределение и перераспределение ресурсов Оперативное распределение и перераспределение ресурсов Динамичное распределение ресурсов с целью сосредоточиться на изменении стратегической позиции Построена и исправно функционирует система управления компанией. Зрелая организационная культура

Этап 2

Формируем систему стратегического управления компанией

Следует на постоянной основе начать выполнять 4 функции. При этом они должны будут выполняться качественно, регулярно и в определенном цикле:

1. Составление анализов и прогнозов (Мы можем составить для Вас такие прогнозы и научить их выполнять Ваших сотрудников):

  • макроокружения – отношение населения, государства, потребителей к продукту компании;
  • конкурентной позиции – насколько сильна компания по отношению к конкурентам в заданном секторе рынка;
  • ресурсов компании;
  • стратегической позиции компании и ее стратегического потенциала.

2. Стратегическое планирование. У компании должны быть определены (это Вы должны сделать самостоятельно, мы можем только предложить Вам условные примеры):

  • миссия (для чего компания существует в мире, какую пользу приносит людям продукт компании);
  • видение (какой компания будет в будущем при благоприятном стечении обстоятельств);
  • стратегические цели;
  • маркетинговые стратегии достижения стратегических целей;
  • проекты достижения стратегических целей и графики их внедрения;
  • финансовые планы (бюджеты по ресурсам на проекты и источникам этих ресурсов);
  • финансовые планы компании на несколько лет и годовые бюджеты;
  • инструменты контроля уровня достижения целей.

3. Управление компанией. Данная функция включает:

  • планирование;
  • организация выполнения;
  • управление персоналом, лидерство;
  • контроль выполнения.

4. Контроль достижения стратегических целей, выводы.

Этап 3

Подчинить тактические действия достижению глобальной цели

Для того, чтобы это осуществить, глобальная цель компании должна быть проработана как крупный Проект – Проект с большой буквы, проект категории А. У него должны быть все признаки хорошо проработанного проекта, а именно:

  • описаны обстоятельства или ситуация, в которых сформирована глобальная цель;
  • сделан анализ ситуации – здесь очень удобен SWOT анализ (сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз);
  • обозначены цели Проекта с показателями, их измеряющими;
  • поставлены задачи;
  • назначены лица, ответственные за исполнение задач;
  • сроки исполнения;
  • ресурсы для достижения.

Задачи этого Проекта должны стать проектами категории А для руководителей всех подразделений компании.

Этап 4

Развить у сотрудников компании стратегическое мышление

Это самый важный пункт, после определения миссии и стратегических целей компании. Если его качественно проработать, то остальные задачи будут решаться намного легче.

Люди не любят перемен. Поэтому руководитель компании, внедряя стратегическое управление, попадает в сложную ситуацию.

Ведь для того, чтобы создавать для своей компании будущее, а не гнаться в погоню за изменениями в окружении, в самой компании должны проводиться изменения. Сам руководитель должен быть «лидером перемен», как говорил Питер Друкер.

Руководителю компании нужны реальные единомышленники и союзники. И, конечно же, ему не нужны сотрудники, которые будут мешать процессу и оказывать скрытое сопротивление.

Совет

Вам нужно, чтобы в компании было как можно больше сотрудников, которые мыслят стратегически и искренне разделяют Ваше видение и цели.

Итак, кто он такой, сотрудник, который Вам нужен? Это человек, который способен и обладает желанием:

  • действовать осознанно, т.е. понимать, что и для чего он делает;
  • принимать изменения и участвовать в их создании;
  • видеть возможность, а не проблему;
  • ставить цели и достигать их;
  • решать проблемы, а не быть сторонним наблюдателем;
  • учиться.

Исходя из этого проверьте критерии, по которым в Вашу компанию попадают новые сотрудники, и при необходимости измените их. Возможно, на поиск новых сотрудников, будет тратиться бóльше времени, но зато к Вам не будут попадать люди, которые могут помешать Вам развивать компанию.

Все сотрудники компании должны знать, для чего компания существует и какой Вы видите компанию в будущем. При этом миссия должна быть «от сердца», она не измеряется объемом продаж, прибыли или долей компании на рынке. Миссия должна быть такой, чтобы все люди, сотрудники и клиенты могли ее чувствовать.

Всем людям приятно делать что-то хорошее. Искренняя миссия компании будет способствовать ее развитию и сделает для компании больше, чем все остальные пункты в данном плане.

В случае если Ваша компания существует только для того, чтобы зарабатывать деньги, не придумывайте искусственную миссию, лучше пусть ее не будет вообще на этом этапе развития бизнеса.

После того, как Вы сформулировали миссию компании, нужно быть последовательными и действовать в соответствии с заданной миссией.

Примером миссии может послужить миссия одного из банков Беларуси: «Помогать людям приумножать материальное и духовное богатство, а также способствовать установлению доброжелательных взаимоотношений между людьми».

Его миссия проявляется не только на словах, но и на деле: сотрудники этого банка действительно очень хорошо обслуживают клиентов, вежливы и доброжелательны, и это способствует привлечению новых клиентов.

Обратите внимание

Далее, внедрите удобную и простую систему учета идей и инноваций и поощряйте сотрудников за это. Пусть не все идеи будут реализованы, но пусть все будут приняты и учтены. Ко всем идеям нужно относиться с уважением. А поощрение сотрудников должно быть нематериальным.

Важная рекомендация: поощряйте коллег строить между собой отношения по принципу взаимного «доверия и уважения» Ицхака Адизеса. Это не значит, что не надо проверять и контролировать исполнение задач.

Это значит, что надо относиться к коллегам любого уровня должности с равным уважением и искренне демонстрировать им доверие. Ведь, если они у Вас работают, значит Вы им уже доверяете. А если сотрудник вызывает Ваше недоверие, лучше расстаться с ним.

Ведь в атмосфере подозрительности и недоверия новые идеи не рождаются.

Этап 5

Применение методов стратегического управления

Существуют специальные методы, которые позволяют увидеть проблему или ситуацию с разных сторон и облегчают процесс принятия решения. Вот некоторые из них: SWOT анализ, PEST анализ, метод точечной оценки, анализ цепочки создания стоимости, метод оценки портфеля, матрица McKinsey.

Можно ввести такую культуру взаимодействия, когда все работники умственного труда не просто сообщают своему руководителю о возникших проблемах, но и предварительно анализируют сильные и слабые стороны, угрозы и возможности и, таким образом, сами предлагают варианты решения.

Это будет способствовать развитию у сотрудников стратегического мышления, позволит сберечь время руководителей и улучшит качество решения задач. Но сначала сотрудники должны научиться применять эти методы.

Они могут это делать самостоятельно – в Интернете достаточно информации – или можно организовать короткий семинар по развитию данного навыка (с удовольствием Вам в этом поможем).

Сотрудники должны сами хотеть создавать будущее компании, потому что заставить их это делать невозможно. Однако, если Вы последовательно будете выполнять указанные выше рекомендации по развитию стратегического мышления в компании, будете требовать от сотрудников умственного труда и анализа ситуаций, выработки предложений, постановки целей, то через некоторое время это произойдет само собой.

Причиной будет то, что Вы создадите организационную культуру высокого уровня, в которой не будет места пассивным, инертным и не желающим мыслить сотрудникам. С кем-то нужно будет расстаться, кто-то уйдет сам. На их место придут другие. Это потребует от Вас и Ваших коллег большого труда, но приведет к качественным изменениям. Главное – это не торопиться, действовать спокойно, но последовательно.

Источник: http://eastwest-cm.ru/articles/upravlenie_izmeneniyami_v_biznese/

Ошибки малого бизнеса — 10 самых типичных ошибок в малом бизнесе

Тема сегодняшнего материала – ошибки малого бизнеса. Пару дней назад я стал задумываться, а в чем чаще всего ошибаемся? Я имею в виду нас — мелких предпринимателей.

Какие наши самые типичные ошибки? Думал, честно говоря, дня два. Ну, по крайней мере, через дня два появился тот самый список типичных ошибок малого бизнеса. Я им с вами поделюсь.

Не знаю, согласитесь ли вы или нет, но я его вижу таким.

Поговорим о типичных ошибках малого бизнеса

Подчеркиваю, я не проводил никакие исследования и не занимался статистикой. Этот список из 10 — ти типичных ошибок в малом бизнесе – всего лишь плод моих личных рассуждений на эту тему. Но при этом, я уверен, если честно, что многие предприниматели делают большинство этих ошибок и не редко. Итак, встречайте:

10 самых частых ошибок в малом и микро бизнесе

1. Нет бизнес-плана

Не идет речь о создании бизнес-плана формального и официального, как я его называю (который обычно делают для подачи в разные учреждения или инвестору для получения кредита или инвестиций), но когда не существует вообще никакого плана, как знать, с чего начать свое дело и что вообще нужно сделать? А этого не делают многие, реально.

Еще раз подчеркну, я сам не сторонник больших «официальных» бизнес-планов, большинство из которых, кстати, только для галочки и делаются. Но надо понимать это просто, как инструкцию по открытию и ведению собственного дела. А инструкции ведь даже для игрушек из киндер-сюрпризов выпускают.

Что, открыть и вести бизнес проще, хотите сказать?

2. Не проводится исследование рынка

То же самое – не говорю, что надо у РБК заказать исследование, но вообще не знать ничего про свою нишу – нонсенс! Ну хотя бы посмотрите 20 сайтов конкурентов и прозвоните 10 поставщиков. Такие ошибки в малом бизнесе обычно не прощаются.

 3. Принятие решений, обоснованных на предположениях

Это следствие двух факторов выше. Вы ничего не исследовали, ничего не планировали и, основываясь на каких-то предположениях, принимаете очень серьезные решения. А в бизнесе решения несерьезными не бывают, между прочим. Допустим, вам так кажется, думаете, что вы это знаете. И принимаете то или иное решение.

А почему вы думаете, что еще 100 (ну, не сто, это абстрактная цифра, конечно) потенциальных клиентов думают также? Вы их спросили? Или решили, раз вам так кажется, так оно и есть… А как бы не получилось, что сами у себя и покупать будете. Ведь в бизнесе важнее то, что покупателю кажется верным, не предпринимателю.

4. Нет Upsale и Cross sale

Часто не предлагают клиентам дополнительные услуги и товары. Да, что тут часто, большинство этого не делает. Проще говоря, им не до того, чтобы продать больше или дороже. Купили рубашку, галстук предложить некому. Наверное, не надо ему, да? Иначе бы он сам попросил… Ну да, конечно. Вернитесь к предыдущему пункту.

5. Недостаточная работа с базой клиентов

Так заняты поисками новых клиентов, что не уделяют внимания старым. А они, между прочим, всегда охотнее у вас купят, чем те, которых вы пытаетесь завербовать. Потому что они у своих продавцов покупают, пока вы теряете своих покупателей. Уделите им внимание – продать дважды одному по-любому лучше, чем по разу двоим. Это самая основная ошибка малого бизнеса.

6. Воронка продаж – это что такое?

Ну вот, приехали. Об этом я писал — здесь и здесь. Займитесь этим, это срочно.

7. ВКонтакте сидим с друзьями

А продавать не надо? Это в магазине только и в офисе делается, да? Неиспользование социальных сетей в  своем бизнесе – бизнес-преступление. Это огромнейший шанс развить свой бизнес.

8. Технологии – зло

А почему, можно спросить? Вы тоже все еще в тетрадь записываете? А потом, как что-нибудь найти надо будет, часа 4 потратите. Нет, реально, ребят, так много людей все еще где-то там сидит. Привыкли они так… Мы с вами в информационном веке живем, хотели мы или нет – нас не спрашивали. Так, что придется технологиям учиться или позади оставаться – кому как.

9. Стоим на месте

Кто реально хочет развивать бизнес, должен реально улучшать его каждый день. Каждый день. Стабильность – показатель мастерства, только это в спорте, не в бизнесе. В бизнесе только постоянный рост – показатель мастерства.

10. Боимся изменений

Вася стал работать сильно хуже, но он же у нас три года уже. А то, что за те же деньги Леня сделает и больше, и лучше, ничего? Кто платит-то? И это не только сотрудников касается, к сожалению. Мы привыкли к каким- то вещам, и они по умолчанию нас устраивают. Так ведь? Зачем что-то менять?

Читайте также:  Можно ли отказаться от ккт при оказании парикмахерских услуг, если расчет идет через терминал?

Итак, перечислил основные ошибки малого бизнеса. Друзья, я извиняюсь, возможно немного в агрессивной манере была написана статья. Хотелось добавить жесткости намеренно. Чтобы вы испугались и не делали такие ошибки в своем бизнесе :-). Кстати, прочитайте еще статью о самых важных бизнес-факторах и о том, как добиться успеха в бизнесе :-).

Источник: http://predprinimatel-pro.ru/stati/vedenie-biznesa/oshibki-malogo-biznesa/

Изменения в организации: как преодолеть сопротивление персонала

С той или иной периодичностью руководство компаний ставит новые задачи, придумывает новые мероприятия, меняет условия работы для персонала и пр.

Иногда перемены происходят сами собой, из-за внешних изменений среды (рынка, экономической, политической ситуации и т.п.). Персонал при этом, как правило, страдает: несмотря на слова известной песни «перемен требуют наши сердца», организационные изменения мы как раз не очень принимаем, ни сердцем, ни душой, ни разумом.

Реакция коллектива

Первая реакция на изменение — сопротивление. Почему?

Сопротивление изменениям свойственно человеческой психике. Ведь любое изменение, даже во благо, — это изменение привычного уклада жизни, а значит, стресс.

Канадский врач и биолог Ганс Селье определил стресс как «неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование», из чего следует, что стресс — это определенным образом проявление инстинкта самосохранения, и совершенно не важно, что «предъявленное требование» может нести положительный посыл.

Но, к счастью, человеческая психика пластична — за фазами шока и отрицания в цепочке психологических реакций наступает фаза принятия ситуации.

Важно

Задача HR-менеджера в процессе внедрения организационных изменений — помнить о вышеперечисленных свойствах человеческой психики и учитывать их на этапах формирования «светлого будущего» компании, внедрить либо помочь заказчику во внедрении изменений с наименьшими потерями для организации.

Изменения в бизнесе неизбежны. Находясь в стадии стагнации длительное время, организация обрекает себя на регресс и приближает собственную гибель. Поэтому на вопрос «менять или не менять» однозначно ответим — «менять»! Но что, как и для чего — понять можно, только всесторонне и очень тщательно изучив и проанализировав все процессы, касающиеся будущих перемен.

Анализ ситуации в компании

Для начала организационных изменений недостаточно лишь желания собственника. Самая распространенная (и тупиковая) ситуация — это когда «верхи» не знают, чего именно хотят, а «низы» не могут угадать, что понравится «верхам».

Чтобы изменения были актуальны и прошли с наименьшим сопротивлением со стороны персонала, необходимо очень четко выявить потребности в них.

Возможно, на конкретном этапе развития вовсе нет нужды в кардинальных переменах, а достаточно лишь «встряхнуть» коллектив, дав тем самым толчок к дальнейшему саморазвитию.

А может быть, для процветания организации требуется поменять коренным образом все, вплоть до кадрового состава?

Но это две крайности. Чаще всего необходима разработка систем мотивации персонала, оптимизация структуры компании, может быть  не хватает элементарного регламентирования бизнес-процессов с обозначением всех линий взаимодействия сотрудников во всех возможных ситуациях с целью достижения оптимальных результатов. С чего начать внедрение изменений?

Итак, анализ ситуации проведен, решение вводить изменения принято, составлен план реформ… С чего начать? Следует учитывать не только законы общей психологии, но и особенности конкретного коллектива, корпоративную культуру, стиль руководства, принятый в компании, а также количество доступных ресурсов. Исходя из этих параметров, нужно выстроить стратегию внедрения изменений.

Приведем пример, с которым авторы статьи столкнулись одновременно в разных организациях. В них, на первый взгляд, была создана очень демократичная среда. Но в этих компаниях сопротивлялись всему, что не было принято сообща, обговорено с ними, и всему, что требовало усилий. Почему?

Совет

Так «сложилось исторически». Долгое время в компании работал директор, привыкший советоваться с персоналом во всем, что касалось нематериальной мотивации и корпоративной культуры, вплоть до того, какое кафе выбрать для проведения корпоративной вечеринки.

Учились люди с удовольствием (правда, не очень любили применять знания), новые направления деятельности осваивали успешно, потому что работали командно. Но многие нововведения все равно принимались «в штыки».

Особенно если проводником изменений выступало не само руководство, а, к примеру, директор по персоналу или руководитель отдела маркетинга.

Такая позиция характерна для компаний семейного, командного типа, где между людьми довольно сильна психологическая связь, многие воспринимают себя как единое целое с коллективом. Соответственно, и решения они принимают совместно, а «чужаков» не любят.

Естественно, перемены, связанные с бурным ростом бизнеса, численности компании, задач, в такой фирме вызовут сильное сопротивление. Административные нововведения могут привести к саботажу. Переход от ориентации на отношения к ориентации на задачи может занять не один год…

На наш взгляд, в таком случае нужно при активном участии руководства ставить объединяющие цели, с акцентом на команду, насколько это возможно. Сотрудникам надо периодически объяснять, почему необходимо работать по новым правилам. В итоге процент не принявших новые условия, как правило, невелик.

Причины сопротивления изменениям

Итак, налицо парадокс: при внедрении реформ первая реакция на изменения — это сопротивление, хотя они могут быть направлены на улучшение положения работников.

Переезд в новый просторный презентабельный офис в центре города? Всегда найдутся те, кому неудобно туда добираться, любители скромности, считающие, что лучше бы зарплату подняли, чем тратились на офис.

Перевод зарплаты на пластиковые карты? «Теперь бегать искать эти банкоматы, а вдруг в банкомате деньги закончатся, мне нужно всегда держать мои деньги в кошельке, с картой я больше трачу…» Примеров масса.

Иногда сопротивление означает, что «сверху» не учли что-то важное. Например, когда изменение не совсем выгодно персоналу, хотя является нематериальным стимулированием. Приведем пример из жизни.

Обратите внимание

Руководство компании решило заняться укреплением командного духа и здоровья работников. Были предложены корпоративные абонементы в рассрочку в сеть фитнес-клубов. Казалось бы, отличное предложение.

Но… места посещения оказались удобны немногим, цены находились в категории выше среднего, причем по периодически возникающим акциям для физических лиц можно было приобретать абонементы и по более выгодной цене. Не всех устраивал годовой абонемент.

Некоторые предпочли бы не рассрочку, а частичную компенсацию стоимости. После опроса, проведенного постфактум, выяснилось, что спортом занимаются вообще процентов двадцать от всего коллектива. Не совсем проработанное «благо» оказалось никому не нужным.

Требуется тщательная проработка предложения, чтобы учесть и цели руководства (в нашем примере — укрепление корпоративного духа компании, снижение уровня заболеваемости сотрудников), и интересы персонала (в описанном случае сотрудники не прочь пообщаться вне работы с пользой для здоровья, но в иной форме).

Встречаются организации, где людей настолько «задергали» переменами, что им стало все равно: они уже воспринимают работу как некую школу выживания, где новый день не похож на предыдущий и последующий, а цейтнот, стресс и форс-мажор вечны.

Для таких компаний характерна высокая текучесть персонала при одновременном количественном росте экономических показателей. Люди рассматриваются как ресурс, а не как ценность.

Менеджер по персоналу в таких компаниях должен обладать высокой работоспособностью и гибкостью, а кроме того, философски относиться к потерям среди сотрудников.

Виды сопротивления

Обобщив опыт столкновения с сопротивлением работников переменам, мы выделили несколько его видов:

1. Саботаж или продекларированный отказ от изменений («я не буду это делать»). Это агрессивная форма сопротивления. В то же время она очень открытая. Особенно если люди объясняют, почему не принимают изменения. Такое происходит, как правило, при «закручивании гаек». Людям не объяснили, что перемены нужны и почему они нужны.

Важно

2. Сопротивление «молча», тихое сопротивление: отсутствие развития, инициативы, низкая лояльность и равнодушие. Особенно часто наблюдается в коллективах небольших компаний. Причин может быть масса. Как правило, людям изменение просто неинтересно.

3. Искажение информации (результатов) и представление ее в ином свете. Это может быть имитация бурной деятельности: персонал делает вид, что изменения принял. Есть скрытые причины недовольства, но их называть никто не хочет, выгоднее делать вид, что «процесс пошел». Возникает некая политическая игра. Данная ситуация характерна для крупных компаний.

Как же правильно внедрять изменения?

Рассмотрим несколько стратегий внедрения изменений:

  • силовая (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозой дисциплинарных взысканий);
  • адаптивная (приспособление мероприятий к особенностям данного коллектива, мягкое и дипломатичное проведение изменений);
  • антикризисная (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);
  • компромиссная (сочетающая в себе несколько тактик).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует. При дефиците времени и ресурсов и низкой значимости мнения персонала высока вероятность использования силовой стратегии.

И напротив, чем большим временем располагает руководство организации, чем больше дорожит своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что предпочтение будет отдано адаптивной стратегии.

Определившись со стратегией, необходимо назначить «лицо ответственное» за внедрение изменений, так называемого лидера реформ.

Он должен как минимум быть признанным в коллективе профессионалом, уверенным в необходимости перемен, а как максимум — обладать харизмой и авторитетом.

Бывают ситуации, когда реформы вызывают резкое отторжение у персонала лишь по причине неприятия личности реформатора.

Первое, что можно посоветовать лидеру, — это работа с линейными руководителями, создание «рабочей группы» по внедрению реформ. Необходимо заручиться поддержкой и пониманием рабочей группы.

Полезно проводить индивидуальные ознакомительные беседы с каждым из членов рабочей группы, чтобы дать им возможность выразить свои интересы, сомнения, внести предложения.

Обеспечив себе поддержку ключевых менеджеров, можно переходить к действиям в направлении общей массы персонала, дав поручения линейным руководителям донести первичную информацию до подчиненных, четко обозначив сроки, регламенты взаимодействий, тактику и возможность обратной связи. Далее следует этап контроля выполнения задач, поощрение тех, кто воспринял реформы с энтузиазмом и готов работать «по-новому». Для получения обратной связи от персонала можно организовать анонимное анкетирование, форум на корпоративном внутреннем сайте и т.п.

Изменения в развивающейся компании

Хотелось бы отдельно поговорить об изменениях в компании, находящейся на стадии роста. Ведь, как правило, в таких компаниях HR-менеджер играет особую роль.

По статистике, это самые сложные с точки зрения управления персоналом компании.

А изменения носят систематический характер: увеличивающиеся обороты влекут за собой увеличение объема работы, увеличение прибыли, возможность открытия новых направлений и, как следствие, потребность в новых специалистах, в оптимизации структуры, системы мотивации и т.п. Основной «проблемной зоной» могут оказаться «старожилы» компании.

Привыкнув жить «по-старому», «просто и понятно», — когда компания была относительно малочисленной и все вопросы решались с помощью двух шагов в сторону стола директора, печали и радости делились пополам и коллектив ощущал себя неким подобием семьи, — «старички» очень болезненно воспринимают любые изменения.

Совет

Могут иметь место «челобитные», когда члены коллектива, действуя в обход реформатора, идут к руководству, чтобы изложить свое общее мнение по поводу «бессмысленных и ненужных» преобразований.

Если в данной ситуации руководство решает применять адаптивную стратегию внедрения изменений (мнение коллектива имеет значение для собственников), нужно очень умело соблюдать баланс между демократией и интересами бизнеса: есть риск потерять авторитет в глазах персонала же.

В такой ситуации от руководства требуется четкое осознание необходимости перемен, личная заинтересованность в них и отстаивание своей позиции.

Чтобы нейтрализовать (успокоить) «старожилов», не дав им превратиться в «бунтарей», в индивидуальных беседах донесите до работников максимум информации о перспективах компании и их собственных перспективах в новой структуре с целью убеждения в обоснованности и неизбежности реформ. При необходимости можно включать и элементы «силового» воздействия на персонал, ибо есть риск превратиться в заложников мнения коллектива, которое, увы, очень часто расходится с интересами бизнеса.

Что делать HR-менеджеру, работающему с изменениями?

  1. Помните, что первая реакция — сопротивление — это нормально и закономерно. Не впадайте в панику и не пугайтесь, если это уже произошло.
  2. Если вам предстоит стать проводником изменений или его помощником, изучите, как в компании обычно внедряют изменения, как относится к изменениям персонал.

    Как принято оповещать персонал, принято ли запрашивать обратную связь и как? Что учитывают при внедрении изменений? Каков опыт внедрения изменений и чем они обычно заканчивались?

  3. Есть ли в компании противники изменений и насколько сильно они влияют на общий настрой коллектива? Попробуйте присмотреться к этим людям и понять их мотивы.
  4. Всегда ли руководство задействовано в процессе изменений? Какова роль руководителя? Насколько гибко реагирует руководство на обратную связь при сопротивлении? Для чего проводятся изменения? Как руководство видит результат? Оценивает ли риски? Насколько четко представляет себе процесс перемен?
  5. Изучив предыдущий опыт, наладьте контакт с ключевыми работниками и линейными менеджерами. Они будут вашими помощниками и носителями обратной связи.
  6. Если необходимо, запустите опрос по планируемым изменениям среди персонала, мягко и ненавязчиво.
  7. Тщательно заранее продумайте и зафиксируйте план внедрения в деталях.
  8. Внедряйте.

В заключение

Невозможно дать единственно верную схему преодоления сопротивления. Как и все в нашей жизни, проявления сопротивлений индивидуальны, но если придерживаться нижеперечисленных правил, можно сделать процесс реформирования максимально безболезненным.

  1. Личная и стойкая заинтересованность заказчика реформ во внедрении преобразований.
  2. Авторитетный лидер реформ.
  3. Невозможность сплочения оппозиции в единую группу.
  4. Ответственность линейных руководителей за внедрение изменений на своем участке.
  5. Наличие возможности открытого обсуждения реформ.
  6. Строгий контроль выполнения новых задач.
  7. Поощрение сотрудников, успешно принявших новые правила.

Очевидно, что наиболее приятна ситуация, когда в компании создается постоянная развивающая среда. Развитие означает готовность менять и меняться.

Такому коллективу наиболее легко принимать перемены, это для него естественно. Процесс внедрения изменений близок к идеалу, когда рассматривается персоналом как основополагающий принцип работы в компании.

Подобная культура корпоративных отношений взращивается собственниками с основания компании на протяжении всего ее жизненного цикла — и тогда разделяется большинством работников. Помните, наши изменения — это наша зона развития.

Источник: https://expbiz.ru/biznes-stati/upravlenie-personalom/izmeneniya-v-organizatsii-kak-preodolet-soprotivlenie-personala.html

Бизнес планирование

Wise15 мая 2015 22:00

Бизнес-планирование – это комплекс мер, направленных на исследование прошлого, текущего и будущего состояния компании.

Суть бизнес-планирования — определение целей, задач, перспектив развития, анализа способов реализации новых проектов, оценки потенциальной прибыли и рисков компании.

Часто бизнес-планирование находит отображение в специальном документе – бизнес-плане.

Бизнес-план – расширенный план, в котором расписаны основные этапы развития компании на рынке, размеры необходимых инвестиций, сроки реализации проектов, кадровые решения, потенциальные риски ,сроки окупаемости проекта, потенциальные доходы и так далее.

Цели бизнес-планирования

При планировании деятельности компания может ставить пред собой несколько целей оформления бизнес-плана:

1. Для себя. В этом случае основная цель предприятия – самоконтроль. К примеру, компания решила попробовать свои силы в смежной сфере деятельности. Чтобы убедиться в перспективах проекта и исключить вероятные риски, проводится подробное бизнес-планирование.

2. Для получения займа. Еще недавно для оформления кредита нужно было принести всего лишь ТЭО, состоящее из двух страниц.

Кредитор получал технико-экономическое обоснование, и это могло стать основанием для предоставления определенной суммы. Но это был не единственный критерий оценки.

Банк рассматривал личные связи заемщика, его состояние, рекомендации и так далее. В последние годы все чаще для выдачи кредита нужен полноценный бизнес-план.

3. Для привлечения денег инвесторов. В качестве «спонсоров» могут выступать частные инвесторы и компании (к примеру, инвестиционный фонд).

Если капитал привлекается за счет публичного впуска акций, то наличие бизнес-плана позволит много выгоднее продать компанию. Это легко объяснить.

Инвестор видит всю необходимую информации – уровень продаж, данные о предприятии, уровень производства, финансовые перспективы и так далее.

Есть мнение, что в скором времени бизнес-планирование станет основной для эмиссии ценных бумаг. Но пока такая практика только в перспективе и работает исключительно в качестве вспомогательного инструмента.

4.

Для совместного бизнеса (компании, альянса) с партнером из другой страны. Инвесторы из-за рубежа все активнее выводят капитал из России.

Те же, что возвращаются, стараются быть крайне осторожными и всесторонне оценивать потенциального партнера.

Наличие качественного бизнес-плана со всеми необходимыми цифрами дает уверенность потенциальному партнеру и повышает шансы дальнейшего сотрудничества.

5. Для заключения крупного договора. Если в будущей сделке речь идет о крупной сумме и существенных преобразованиях в работе компании, то бизнес-планирование – обязательная ступень при оформлении сделки.

6. Для привлечения лучших сотрудников. В последние годы найти квалифицированного и опытного работника становится все сложнее. Лучших кадров, как правило, переманивают конкуренты.

Обратите внимание

Даже высокий оклад не всегда помогает заманить нужного человека в свой коллектив. Наличие бизнес-плана на руках может решить проблему.

После изучения целей компании, ее перспектив роста, потенциальной прибыли и собственной роли в развитии специалист может и изменить свое решение.

7. При слиянии с другой компанией. Часто бизнес-планирование является одним из ключевых этапов при слиянии двух различных структур. В этом случае можно увидеть перспективы подобных решений, оценить риски, рассчитать возможные убытки и прибыль.

8. Для оптимизации и реорганизации. По мере роста небольшие фирмы меняют концепцию развития и расширяют сферу своей деятельности. Составление бизнес-плана в сотрудничестве с партнерами позволит выделить правильную концепцию, четко определиться с целями будущих изменений, поставить задачи и своевременно реализовать замыслы.

Задачи бизнес-планирования

Как и любое другое действие в работе компании, бизнес-планирование имеет свои задачи. К ним можно отнести:

— определиться в дальнейшим направлением деятельности структуры, ее места на рынке, потенциала роста, перспектив развития;- определиться с долгосрочными и краткосрочными целями компании, путями их достижения, тактикой и стратегией, а также поставить лиц, которые будут нести ответственность за реализацию выбранного направления;- принять решение о соответствии персонала компании и условий мотивации труда тем целям, которые ставит перед собой компания;- сделать выбор в пользу тех или иных товаров (услуг), которые будет предлагать компания своим клиентам;- провести оценку потенциальных затрат, связанных с изготовлением и реализацией новой продукции;- просчитать реальное финансовое положение бизнеса в целом, а также соответствие текущих финансовых (моральных) ресурсов тем планам, которые ставит перед собой компания;- определиться с перечнем мероприятий в маркетинговой сфере, которые необходимы для подробного изучения рынка, необходимостью в рекламе, стимулировании продаж и так далее;

— заглянуть немного вперед и предусмотреть возможные сложности при реализации тех или иных задач. Чем больше форс-мажорных обстоятельств учтено в процессе бизнес планирования, тем лучше.

Основные этапы бизнес-планирования

Весь процесс бизнес-планирования является сложным и состоит из нескольких этапов:

1. Подготовительный. Здесь производится подготовка к оформлению документов, собирается необходимая информация (общая, финансовая, техническая, организационная) в объемах, необходимых для составления плана.

2. Определение целей (внешних и внутренних). При бизнес-планировании важно понимать, какие преследуются цели, какие проблемы решаются путем оформления документа. При этом план должен содержать качественное и хорошо продуманное предложение, как для инвесторов, так и для рынка услуг (выпускаемой продукции).

3. Выявление необходимых инвесторов, к которым можно отнести:

— финансовые институты (государственного или негосударственного характера);

— кредитные организации (банки и прочие);

— инвестиционные институты международного уровня – ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития), МФК ВБ (международную финансовую корпорацию Всемирного банка), Всемирный банк, МБРР (Международный банк реконструкции и развития) и прочие;

— финансовые структуры международного уровня, которые берут на себя задачу финансирования;

— покупатели акций или будущие партнеры компании. К таковым можно отнести бизнесменов или компании, которые работают в регионе или области. При этом стоит помнить, что предприятие имеет внутренние источники – доход, амортизационный фонд, накопления персонала и так далее.

4.

Принятие решения по поводу будущей структуры бизнес-плана, который может состоять из следующих разделов – введения, описания компании и ее продукции (услуг, товаров), анализа и оценки рынка сбыта, анализа конкуренции в выбранной сфере деятельности, плана маркетинга и производства. Кроме этого, в плане рассматриваются вопросы организационного и финансового планирования, проводится оценка риска и расчеты.

5. Собирается информация, которая необходима для написания каждого из разделов плана. На данном этапе к работе подключаются все специалисты компании, эксперты, консультанты.

6. Проводится непосредственно разработка бизнес-плана. При этом написание и расчеты проходят при контроле руководителя компании или ответственного лица, назначенного для этих целей.

7. Экспертиза бизнес-плана и его передача кредиторам (инвесторам) для рассмотрения и принятия решений.

Анализ эффективности бизнес-планирования

После составления бизнес-плана производится анализ его эффективности. Данный процесс включает в себя несколько основных этапов:

1. Предварительная экспертная оценка. На данном этапе производится оценка реального состояния отрасли, в которой работает компания, рассматривается положение компании в выбранной сфере деятельности. После анализа экономику отрасли относят к одному из направлений – зародышевому, развивающемуся, зрелому или состарившемуся.

Второй параметр (положение компании в отрасли) приравнивается к следующим состояниям – доминантному, сильному, нестабильном, благоприятному, слабому или нежизнеспособному.

После этого результаты заносятся в специальную матрицу и делаются определенные выводы. Те проекты, которые найдут себе место в верхней части матрицы и с левой стороны, можно отнести к успешным.

Те, что находятся в нижней части и с правой стороны – являюятся провальными.

2. Маркетинговый анализ. На данном этапе рассматриваются следующие вопросы:

— насколько бизнес-планирование предприятия совмещается с политикой страны (внешней или внутренней);- сможет ли предприятие получить необходимый объем дохода;

— будет ли компания в состоянии продать продукт, который подлежит анализу в бизнес-плане.

3. Оценка технической эффективности документа. Здесь внимание уделяется корректности ряда выводов, которые сделаны в проекте:

— касающихся вопросов использования технологий при реализации замыслов;

— касающихся анализа условий работы в регионе относительно доступности материалов, актуальности ценовой политики, доступа к трудовым и энергетическим ресурсам.

4.

Проведение финансовой оценки бизнеса. Здесь производится оценка окупаемости бизнеса, также нескольких последних лет работы (обычно берется небольшой период 3-5 лет).

Основное внимание уделяется расчету:

— чистого дисконтированного дохода:

, где I0 – это первоначальные инвестиции, Е – желаемая норма дохода, CFt – чистый финансовый поток на конец периода t.
— методу оценки рентабельности инвестиций;

— методу внутренней нормы доходности.

В дальнейшем финансовая оценка производится по следующим критериям:

— если NPV больше нуля, то бизнес-проект можно принимать, и он принесет прибыль. При этом чем выше данный параметр, тем эффективнее планирование;

— если параметр доходности PI больше единицы, то проект принимается.

5. Проведение институционального анализа. На данном этапе оценивается вероятность реализации проекта в будущем с учетом основных факторов – политического, юридического, организационного и административного. Проверка проводится в рамках возможностей менеджмента, трудовых ресурсов и организационной структуры.

6. Оценка рисков компании. Особое внимание уделяется следующим видам риска:

— финансовому (вероятное невыполнение обязательств перед кредитором, инвестором);- производственному (невыполнение обязательств перед потребителями товара);- политическому (вероятные убытки от изменений в политическом строе);

— рыночному (связанному с курсами валют, ставками, колебаниями цен и так далее).

Анализ рисков производится по следующему алгоритму:

После этого производится выбор неопределенных параметров риска. К таковым можно отнести повышение стоимости товара или, наоборот, повышение его цены, уменьшение объема продаж и так далее.

По итогам анализа оформленному бизнес-проекту дается комплексная оценка. При этом рассматриваются возможные сценарии развития бизнеса – оптимистический, стандартный или негативный (пессимистический).

Когда время ограничено, может быть произведена экспресс-оценка бизнес-плана. Внимание уделяется следующим моментам:

1. Дата начала реализации бизнес-проекта должна стоять позже, чем дата его рассмотрения. Часто составители документов попадаются на этом.

2. Для составления бизнес-плана должны использоваться такие программные продукты, как Альт-Инвест или Проджетк-Эксперт. В этом случае бизнес-план рассматривается дальше. В случае, если расчеты проведены вручную (на калькуляторе или компьютере) или же для расчетов задействовались неизвестные программы, то проект пересматривается более пристально.

3. Устанавливается тип цен, которые использовались при расчетах. Желательно, чтобы весь плана был просчитан в сопоставимых величинах. К примеру, текущие величины должны просчитываться с учетом НДС и без него, постоянные – с учетом НДС и без него.

4.

Определяется связь между ставкой дисконтирования и типологией цен. В случае использования постоянных цен норма дисконтирования должна быть на уровне 35-40 процентов (не больше). При варианте, когда принимаются текущие цены, то должна быть учтена инфляция.

5. Проверяется размер ставки кредитования – она не может быть ниже, чем текущая ставка рефинансирования ЦБ РФ. К примеру, если ставка рефинансирования составляет 12%, то процент, превышающий 24% годовых, говорит о «старости» проекта или неправильном выборе кредитора.

6. Уделяется внимание внутреней норме доходности проекта. В среднем одна должна быть больше процента по кредиту на 12-15%. Если же ВНД превышает параметр 100%, то цены продажи слишком завышены или при расчетах не были учтены затраты.

7. Рассматривается уровень налоговых ставок и тип компании. Если налог на доход предприятия превышает отметку в 35%, то это говорит о «старости» плана и его расчетов.

8. Проводится оценка описания. В хорошем бизнес-проекте обязательно проводится общее описание рынка. При этом особое внимание уделяется обоснованности спроса, структуре и его величине.

9. Пересматриваются переменные, необходимые для анализа чувствительности, проводится расчет безубыточности. Если проект обосновывает только 20%-ную границу безубыточности, а реально в проекте 50%, то деньги на такой бизнес давать опасно.

10. При финансировании бизнеса из различных источников проверяется реальность кредитных договоров – размер процента, сроков и объема.

11. Обращается внимание на наличие расчетов общественной и бюджетной эффективности проекта. Если таковых нет, то бизнес-план в идет на доработку.

Источник: https://utmagazine.ru/posts/8654-biznes-planirovanie

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector