Стратегия развития бизнеса: эффективное формирование,элементы и факторы стратегии

Большинство современных крупных предприятий уделяет внимание формированию финансовой стратегии.

Подобные активности осуществляются на уровне высшего менеджмента компаний, однако могут в то же время быть в достаточной мере детализированными и предполагать вовлечение руководителей в локальные бизнес-процессы.

В чем специфика выстраивания финансовых стратегий на предприятиях? Каковы критерии эффективности их разработки?

Определение финансовой стратегии

Что такое финансовая стратегия? Под этим термином принято понимать план, выработанный каким-либо субъектом хозяйственной деятельности — например, коммерческой фирмой, — который связан с определением эффективных способов получения выручки и снижения расходов компании.

Предназначение финансовой стратегии

Финансовая стратегия призвана содействовать разрешению вопросов, касающихся самоопределения организации как самостоятельного субъекта коммерческих активностей, получения необходимых средств для развития, оптимизации бизнес-модели.

Работая в соответствующем направлении, менеджмент организации выявляет закономерности хозяйственного развития фирмы, вырабатывает методы приспособления организации к воздействию тех или иных рыночных, социальных либо политических факторов.

Содержание финансовой стратегии

Финансовая стратегия чаще всего связана с оптимизацией основных средств фирмы, распределением прибыли, реализацией расчетов, налоговой, инвестиционной политикой, поиском эффективных механизмов ценообразования.

Активности менеджмента в указанных направлениях могут осуществляться как на внутреннем пространстве предприятия, так и в работе на территориях вне корпорации — например, это могут быть переговоры с инвесторами, крупными клиентами, правительственными структурами.

Что позволяет достичь реализация финансовой стратегии?

Разработка финансовой стратегии предприятия и успешная ее реализация позволяют обрести значимые преимущества в области ведения бизнеса. В числе таковых:

• формирование эффективной системы управления денежными ресурсами компании;
• выявление ключевых факторов, влияющих на рентабельность бизнес-моделей с последующим сосредоточением активностей на работе с ними;
• формирование взвешенного, последовательного, рационального подхода к постановке задач и их решению;
• выявление критериев сбалансированности текущей бизнес-модели, а также потенциальных источников дальнейшего роста компании;
• выстраивание прозрачных и объективных инструментов контроля над экономической эффективностью предприятия;
• выявление внутренних и внеших факторов, предопределяющих рентабельность компании;
• выявление ключевых конкурентных преимуществ организации относительно игроков рынка и обеспечение динамичного их задействования.

Выстраивание финансовой стратегии — важнейшее направление деятельности на коммерческом предприятии. Данные активности позволяют осуществить комплексный анализ возможностей фирмы, потенциала ее роста и увеличения конкурентоспособности в том или ином сегменте бизнеса.

Элементы финансовой стратегии

Финансовая стратегия предприятия состоит из следующих ключевых элементов:

• планирования (которое может классифицироваться на различные категории — например, текущие и перспективные активности);
• концентрации денежных ресурсов и формирования необходимой инвестиционной базы;
• формирования резервов, которые могут понадобиться для поддержания устойчивости тех или иных участков бизнеса в случае негативного воздействия тех или иных факторов;
• взаимодействия с партнерами — как в аспекте текущих коммуникаций, связанных с расчетами и взаимным выполнением обязательств, так и в направлении поиска новых контрагентов или, например, инвесторов;
• разработки учетной политики фирмы;
• стандартизации деятельности фирмы на уровне тех или иных бизнес-процессов;
• реализации отчетных процедур;
• подбора новых кадров;
• повышения квалификации штатных сотрудников;
• анализа финансовой деятельности;
• контроля над выполнением пунктов вырабатываемой стратегии.

Работа менеджеров фирмы в рассматриваемых направлениях может быть связана как с поиском объективных закономерностей и факторов, влияющих на хозяйственное развитие фирмы, так и с обнаружением тех, что имеют субъективные характеристики. То есть те цифры, которые менеджмент получил, осуществляя планирование, могут быть не вполне актуальными — к примеру, в силу политического фактора.

Разработка финансовой стратегии может быть проведена на самом высоком уровне — но при наличии напряженности на международной арене, у предприятия могут возникнуть сложности с реализацией намеченных задач.

Стратегические направления развития фирмы

Полезно будет рассмотреть то, какие ключевые стратегические направления в развитии фирмы выделяют современные исследователи. В числе таковых:

• политика в области оптимизации налогообложения;
• исследование возможностей для формирования наиболее адекватных цен;
• инвестиционная политика.

Первое направление активностей будет связано прежде всего с изучением правовой базы на уровне федерального, регионального либо муниципального законодательства.

Что касается политики ценообразования, то определение ее ключевых направлений, вероятнее всего, предопределит необходимость менеджерам делать акцент на изучении внешних рыночных факторов.

Инвестиционная политика, в свою очередь, будет в большей степени базироваться на исследовании внутренних бизнес-процессов, выстраиваемых на предприятии.

Цели выстраивания финансовой стратегии

Рассмотрим теперь то, какими могут быть цели финансовой стратегии компании. Чаще всего они имеют коммерческий характер.

То есть они будут связаны с желанием менеджеров предприятия извлекать как можно больше прибыли и снижать издержки — как мы уже сказали выше.

Однако финансовая стратегия организации также может отражать предпочтения владельцев фирмы в области решения не только коммерческих, но и социальных либо политических задач.

В первом случае работа собственников и менеджеров предприятия, возможно, будет предполагать создание как можно большего количества рабочих мест с высокой зарплатой.

Что касается решения политических задач, то приоритеты в финансовой стратегии фирмы могут быть в этом случае сконцентрированы в направлении либо формирования градообразующего предприятия, либо экономического развития региона.

Вследствие этого собственники и руководители компании могут рассчитывать на определенные преференции на выборах, на реализацию «лобби» и иных активностей в области муниципальной, региональной политики, а в некоторых случаях — на уровне общенациональных процессов.

Разновидности финансовой стратегии

Изучим то, в каких разновидностях может быть представлена финансовая стратегия предприятия. Современные экономисты подразделяют рассматриваемые активности на:

• генеральные;
• оперативные;
• тактические.

Изучим их подробнее.

Генеральная стратегия

Что касается первой разновидности финансовой стратегии, то она предопределяет, на каких принципах будет основываться развитие предприятия. Таковые могут быть основаны на формировании приоритетов в выпуске того или иного товара, задействовании конкретной технологии, акцентированном продвижении фирмы на том или ином рынке сбыта.

Оперативная стратегия

Финансовая стратегия, классифицируемая как оперативная, будет связана с определением инструментов, посредством которых менеджмент должен вести предприятие к достижению тех целей, что определены на генеральном уровне.

Например, если ключевым принципом развития фирмы выбрано освоение рынков, расположенных в Юго-Восточной Азии, то оперативные задачи могут быть связаны с закупками оборудования, которое позволит сделать производство конкурентным в отношении поставщиков из соответствующего региона.

Оперативная финансовая стратегия фирмы, как правило, связана с осуществлением контроля над текущим расходованием финансовых средств, которыми располагает предприятие.

Так, менеджмент может решать задачи, связанные с: учетом валовых доходов, расчетами с поставщиками, извлечением прибыли за счет эмиссии ценных бумаг, учетом валовых расходов, выплатой зарплаты сотрудникам, уплатой налогов в бюджет.

Если модернизация производства, позволившая высти предприятию на требуемый уровень конкурентоспособности относительно азиатских конкурентов, достигнута, то задача менеджмента — выявить, насколько соответствующие нововведения оказываются совместимыми с текущей бизнес-моделью фирмы, ее обязательствами перед контрагентами и государством.

Тактический аспект стратегии

Тактическая часть финансовой стратегии предполагает локализацию задач на уровне конкретных бизнес-процессов.

Подобные активности могут быть связаны с закупкой новых фондов для отдельно взятых производственных линий или, например, приобретением расходных материалов.

Финансовый контроль над расчетами, сопровождающими решение соответствующих задач, может проводиться с высокой частотой либо в привязке к локальным операциям — например, связанным с перечислением денежных средств поставщику оборудования по текущему контракту.

Критерии эффективности финансовой стратегии предприятия

Исходя из каких критериев должно осуществляться формирование финансовой стратегии фирмы, а также ее последующая реализация?

Касательно первого этапа управленческих активностей можно выделить следующую совокупность условий, повышающих вероятность выстраивания эффективных подходов к развитию бизнеса:

• необходимая детализация производственных процессов (ключевым фактором конкурентоспособности может быть локальный участок бизнеса, который, казалось бы, не может быть определяющим с точки зрения рентабельности предприятия);
• адекватная оценка финансовых факторов (завышенные ожидания по выручке могут привести к неудаче в реализации инвестиционных планов, заниженные — к недостаточно динамичному росту фирмы, как следствие — снижению доли на рынке);
• должное внимание внешним факторам (как мы отметили выше, даже самая эффективная бизнес-модель может оказаться бесполезной, если ее реализации мешают политические события).

Касательно этапа реализации финансовой стратегии исследователи рекомендуют обратить внимание на следующие критерии его эффективности:

• обеспечение устойчивой институциональной и кадровой основы деятельности фирмы на различных этапах выполнения пунктов выработанных планов (задумка менеджеров может оказаться великолепной, но недостаточно высокая квалификация кадров либо несовершенные механизмы внутрикорпоративных коммуникаций могут помешать ее реализации);
• обеспечение эффективных механизмов контроля над решением поставленных задач;
• своевременная аналитика достигнутых результатов (которая может помочь выявить какие-либо недочеты текущей стратегии либо, наоборот, ее самые сильные места, которые можно будет впоследствии задействовать с целью повышения конкурентоспособности бизнеса).

Итак, мы рассмотрели то, каким образом может выстраиваться финансовая стратегия предприятия. Собственники и менеджеры фирмы в ходе ее реализации сталкиваются с необходимостью решения непростых задач, но подобные активности стоят того, поскольку предопределяют уровень конкурентоспособности бизнеса.

Вместе с тем финансовая стратегия управления коррелирует с другой категорией менеджмента — тактикой. Изучим данный аспект подробнее.

Финансовая тактика

Финансовая стратегия и финансовая тактика — явления, которые тесно связаны между собой.

Есть точка зрения, по которой второй элемент является неотъемлемой частью первого, поэтому рассматривать их в разных контекстах не вполне корректно.

Подобный сценарий мы рассмотрели выше — исследовав один из подходов к классификации стратегий, по которому предполагается выделение тактической ее разновидности.

Финансовая тактика: практические примеры

Есть и другой тезис, по которому финансовая стратегия и финансовая тактика руководства фирмы могут коррелировать на уровне методов, но предполагать решение разных задач.

Например, менеджмент предприятия может принять решение о смене банка, обслуживающего РКО организации. С точки зрения финансовой стратегии каких-либо значимых задач в этом случае не решается.

Однако менеджмент предпринимает, очевидно, тактический ход, связанный, возможно, с подписанием контракта с более устойчивым банком.

Еще один пример соответствующего типа решений: корректировка перечня полномочий финансового директора — как вариант — в пользу передачи части таковых генеральному. Опять же, с точки зрения стратегии решение незначительное.

Но в аспекте тактики оно может быть исключительно важным в силу того, что генеральный директор, пройдя специализированные обучающие курсы, приобретет больший объем компетенций в части некоторых хозяйственных вопросов, а потому справится с их решением лучше, чем руководитель более узкого профиля.

Источник: https://BusinessMan.ru/new-finansovaya-strategiya-predpriyatiya.html

Стратегия организационного развития компании

Управление организационным развитием осуществляется в тесной взаимосвязи с долгосрочными и краткосрочными целями компании.

 Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию, которая осуществляет трансформацию внутренней среды и системы управления компании в состояние, в котором она с наибольшей вероятностью способна достичь стратегических целей.

 Взаимосвязь фактической деятельности в области оргразвития и стратегии компании осуществляется через каскадирование последней и формирование в ходе этого процесса функциональной стратегии компании в области организационного развития.

Стратегия организационного развития является одной из нескольких ключевых функциональных стратегий компании, в которой закладывается фундамент, обеспечивающий эффективную реализацию стратегических целей компании.

Если в вашей компании есть процесс организационного развития, но нет стратегии в области организационного развития, то это один из основных негативных индикаторов низкого качества вашей системы управления и невысоких способностей компании реализовать свою стратегию.

Связывать оргразвитие со стратегией компании через разработку соответствующего функционального плана необходимо ещё и потому, что реализация любой амбициозной стратегии не может происходить без соответствующих изменений в системе управления компании, поддерживающих этот процесс. Именно проблемы систем управления компаний стоят за большинством нереализованных стратегий, а вовсе не дефицит финансовых ресурсов, как об этом любят говорить.

Читайте также:  Возможно ли открыть ип на енвд, если прописка в москве, а деятельность ведется по всей россии?

В статье пойдёт речь о том, как и на основе чего можно разработать стратегию компании в области организационного развития, как сделать её наиболее качественной и как обеспечить устойчивость функции организационного развития в компании.

С чего начать разработку стратегии организационного развития?

Основой для разработки стратегии организационного развития могут быть несколько документов. Например, корпоративная стратегия развития многопрофильной компании, либо бизнес стратегия компании. Эти стратегии в зависимости от размера организации могут быть и единым документом.

На рисунке ниже показан возможный вариант взаимосвязей между стратегиями компании.

Конкретный состав стратегий может быть индивидуальным для каждой компании и может зависеть от масштаба компании, отрасли и многих других факторов.

Суть состоит в том, что стратегия развития компании является основой для разработки подчинённых функциональных (инфраструктурных) стратегий, которые разрабатываются в процессе каскадирования.

Стратегия организационного развития развивает идеи основного долгосрочного плана компании и дополняет его конкретными действиями по изменению внутренних структур, процессов и  систем управления организации с целью достижения стратегических целей.

Это влияние взаимозависимое, т.к. другие функциональные стратегии и даже корпоративная стратегии также могут корректироваться на основе стратегии оргразвития и наоборот.

Для создания комплекта стратегий компании мы разработали специальную проектную программу, которая использует методологию Strategium Space Scrum. В рамках этой программы вашей командой может быть разработана не только функциональная стратегия в области организационного развития компании, но и другие стратегии. Состав программы вы можете видеть ниже:

Обращаю внимание на то, что опции программы содержат пример реальной стратегии организационного развития, разработанной для международной компании численностью чуть более 400 сотрудников.

Чем являются стратегии организационного развития по своей сути?

Для начала нам необходимо подробнее разобраться, чем занимается рассматриваемый нами функционал компании.

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем компании в целях реализации её стратегических планов (подробности в видео ниже).

 Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию (термин, который был введен в широкий оборот в книге «Стратегическое единство» Нортоном и Капланом — авторами концепции Balanced Scorecard или сбалансированной системы показателей).

Организационное развитие часто воспринимают, как управление организационной структурой, но это далеко не так. Нет ни одной структуры или системы компании, к развитию которых не имело бы отношение оргразвитие.

Эффективность организационного развития напрямую зависит от того, насколько правильно понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Насколько детально настраиваются на них не только организационная структура, но и все элементы системы управления, включая систему мотивации, управление компетенциями, систему совещаний и многие другие.

Почему особенно важна настройка системы управления? Дело в том, что даже при наличии хорошего и глубокого понимания стратегии компании, внедрению изменений и реализации стратегии могут препятствовать особенности управленческих практик и корпоративной культуры, затрагивающие вопросы стратегического развития компании.

• И наше дело изменить их таким образом, чтобы повысить вероятность реализации стратегических целей фирмы.
• Стратегия организационного развития содержит понимание того, каким образом и за счет чего компания будет изменяться внутренне, чтобы достичь намеченного стратегического видения и стратегических целей.
• Если изучить концепцию динамических способностей, то сразу станет ясно, что долгосрочный экономический успех фирмы в значительной степени зависит от её внутренних особенностей. А именно от того, каким образом компания:

• использует постоянно возникающие рыночные возможности,
• компенсирует угрозы со стороны конкурентов и
• адаптируется под рыночные изменения.

Что это означает?

Это означает, что если у вашей компании нет уникальных ресурсов или способностей, которые защищены от легкого копирования вашими конкурентами, то ваш нынешний или даже будущий успех это на 99% временное явление. Про то, что прошлые успехи вовсе не гарантируют будущие, и так понятно, не правда ли?

Получается, что устойчивые конкурентные преимущества, по своей сути, могут возникать только из внутренних качеств системы управления. Таких, как характеристики различных структур и систем компании и особенностей их взаимодействия.

Как относится стратегия организационного развития к стратегии развития предприятия или организации?

Теперь нам становится более понятна модель достижения долгосрочного экономического успеха организации. И становится более понятна та особая роль, которую выполняет стратегия организационного развития в решении этой сложной задачи.

Как мы знаем, далеко не все компании разрабатывают свою корпоративную или бизнес стратегию, а что уж говорить о стратегии организационного развития? Это происходит в несколько десятков раз реже, чем разработка бизнес стратегии.

Качество долгосрочных планов компании без сопутствующей стратегии организационного развития не выдерживает никакой критики.

Но что делать, если с бизнес стратегия компании не существует? Каким образом разработать стратегию организационного развития в этом случае? Выход есть.

Дело в том, что представление о желаемом будущем состоянии любой организации в том или ином, зачастую усечённом, виде всё же существует у её владельцев или менеджмента. Наша задача в этом случае обсудить с ними основные положения такой неформальной стратегии и выявить те из них, реализация которых требует внутренних изменений компании.

Подход, когда мы пытаемся выделить из неформальной стратегии необходимые требования для оргразвития, сокращает и упрощает разработку этой стратегии, но не делает её более простой.

Основным препятствием для разработки становится то, что далеко не всегда владельцам организации и её топ-менеджменту понятна взаимосвязь между внешними и внутренними аспектами деятельности компании, между её бизнес-моделью и бизнес-процессами. Таков уж у нас уровень управления.

Подробнее об этом можно почитать в нашей статье про управленческий примитивизм.

Но и в этом случае есть инструменты для решения этой проблемы. Потребуется лишь провести дополнительный анализ системы управления с помощью одного из наших инновационных инструментов (Strategium Space Score).

Как разработать стратегию организационного развития без стратегии развития компании?

1. Речь идёт об аудите стратегического управления, который помогает найти самые ключевые проблемы организации, лежащие в её базовых системах — системе целеполагания и реализации целей.
2. Почему такой аудит поможет в разработке стратегии организационного развития?
3. Дело в том, что наша методология аудита системы стратегического управления (Strategium Space Score) базируется на концепции динамических способностей, акцентирует анализ на внутренних особенностях управления компании и охватывает следующие области:

1. Стратегический диалог
2. Содержание стратегии
3. Стратегические рутины
4. Реализация стратегии.

Три из этих четырёх областей анализа нацелены на внутрифирменные аспекты стратегического планирования и управления. Они охватывают внутренние особенности компании, которыми организационное развитие и занимается.

Причем охватывают именно те части, которые являются первичными и для самих процессов организационного развития, т.е. задают требования к ним.

Что имеется в виду?

Дело в том, что такой аудит оценивает не корректность стратегии компании и намеченных планов, а то, что конкретно способствует или препятствует тому, чтобы сформулировать правильную стратегию и эффективно её реализовать.

Ниже вы можете видеть состав нашей проектной программы по проведению аудита системы стратегического управления компании.

Как вы можете видеть, ваша команда или даже один специалист может провести такой аудит самостоятельно, получив доступ к нашим методологиям.

Вы можете в своём отделе (или даже департаменте) организационного развития заниматься чем угодно, системой показателей, обучением персонала, рисовать новую или перспективную организационную структуру.

Но нужно понять только одно: сфера ответственности организационного развития предприятия или организации — адаптация их внутренних систем для более эффективной реализации стратегии.

Если оргразвитие так тесно связано с реализацией стратегии компании, то можно предположить, что подразделение организационного развития должно быть под стратегами (управляться стратегами и быть частью подразделения стратегического развития). Но это не совсем так.

Большинство наших «стратегов» не меньшие управленческие примитивисты, чем остальные и не заинтересованы в изменении их статуса малопонятных и оторванных от реального бизнеса умников. В моей практике был случай, когда руководители подразделения стратегического развития были прямыми антагонистами организационного развития и прямо препятствовали корректировке системы управления компании.

В идеале, организационное развитие должно быть либо независимой службой прямого подчинения генеральному директору, либо частью структуры службы внутреннего контроля, которая занимается качеством управленческого труда и используемых в этой работе систем компании.

С соответствующими полномочиями. Возможно, функция организационного развития должна быть построена в виде, похожем на центры научной организации труда на производстве. В тесной связке со стратегией это может быть действенным инструментом достижения целей компаний.

Траектория улучшения системы управления компании и роль оргразвития

Улучшение системы управления компанией может происходить по следующей траектории:

1. Аудит системы стратегического управления
2. Внедрение системы стратегического управления
3. Разработка набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Данную траекторию можно осваивать в рамках консалтинга (привлечение внешних консультантов), коучинга (дистанционная поддержка с нашей стороны) и самостоятельно (по материалам онлайн-курсов). Есть примеры комбинирования этих трёх способов работы, свяжитесь с нами, чтобы узнать подробности.

Если вы чувствуете потребность в наиболее системном подходе к совершенствованию вашей компании, то рекомендуем обратить внимание на специальную проектную программу по улучшению системы управления.

Весь комплекс перечисленных ниже проектов может быть проведён самостоятельно или с нашим участием в формате коучинга (дистанционной или очной поддержки).

Состав программы по улучшению систем управления:

При любом варианте прохождения траектории по улучшению системы управления к работе команды оргразвития можно и нужно подключать подразделения стратегического планирования и другие функции.

Обратите внимание, что, помимо понятной экономии бюджета для компании и повышения квалификации, данная траектория может послужить стартом самостоятельной карьеры в области стратегического консалтинга, т.к. вы получаете доступ к методологиям, которые можно использовать на разных проектах в разных компаниях.

Цена на данные курсы действуют для юридических лиц, свяжитесь с нами для получения скидки для частных клиентов.

Заключение

Итак, стратегия организационного развития может являться локомотивом масштабного улучшения компании и развития её динамических способностей. Эти способности в долгосрочном плане будут содействовать лидерству компании на рынке и успешному противостоянию с менее продвинутыми конкурентами.

Наилучшим стартом для формулирования такой стратегии является проведение аудита стратегического управления, с помощью которого могут быть выявлены ключевые проблемы в управлении компанией.

Обратитесь к нам для обсуждения условий этого аудита. Или изучите соответствующий курс и проведите аудит стратегического управления самостоятельно. Данная работа может стать прологом для внедрения системы стратегического управления и разработки набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Для большей эффективности работы и получения обратной связи можно воспользоваться коучингом по улучшению системы управления.

Действуйте стратегически!

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

Источник: https://strategium.space/news/organizational-strategy/

Как выбрать стратегию развития предприятия

Чтобы оценить настоящее вашего бизнеса и понять свои шансы в будущем, проведите этот стратегический анализ из шести этапов. Далее вы сможете действовать по двум готовым моделям.
Для получения представления о стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.

Читайте также:  Можно ли применить псн при торговле через интернет?

Первый этап выбора стратегии развития

Стратегический анализ предполагает осуществление анализа внешней среды организации, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности.

Менеджерам важно анализировать природу явлений и состояний внешней среды, чтобы понять, выявить и оценить ключевые переменные, которые воздействуют на работу организации и ее результаты. Другими словами, выявляются возможности и угрозы, а также позиционируется собственное положение как возможность противостоять этому влиянию.

Оценивается, почему эти факторы важны, с какой степенью неопределенности приходится сталкиваться. В частности, оценивается текущее конкурентное положение относительно основных конкурентов.

После такого анализа менеджеры должны быть уверены, что они не столкнутся с неприятными сюрпризами в будущем. Одновременно они оценивают собственные силы и слабости, чтобы убедиться, что стратегия реализуема.

Поэтому для выбора разумной стратегии необходимо оценить ресурсы организации с точки зрения стратегической перспективы.

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации.

Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны.

Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации.

Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.

Второй этап выбора стратегии развития

Выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства.

Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.

Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом).

Выявление (идентификация) альтернативных стратегий предполагает также анализ путей диверсификации производства. Диверсификация — это одновременное развитие различных видов производства, не связанных друг с другом технологически.

Диверсификация производства дает синергический эффект, это стратегическое преимущество, которое возникает при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов или соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках.

Таким образом, задачами второго этапа являются оценка недостатков и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Ожидаемые результаты можно оценивать с помощью различных методов прогнозирования, маркетинговых исследований в рамках методологии, относящейся к инвестиционной деятельности: разработка инвестиционного проекта, оценка ожидаемых потоков денежных средств, определение источников и структуры финансирования проекта, расчет эффективности при помощи методов определения чистой текущей стоимости (NPV) и внутренней нормы отдачи (IRR) и др. Соизмеряя ожидаемые результаты с текущими, фирма выходит на перспективные цели и задачи в форме различных программ.
Считается, что при формировании стратегических программ необходимо учитывать:

• общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конкурировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соответствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка;поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование маркетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; уклонение от рынка с высокой конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклонение от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);

• альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться;
• альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.

Альтернативные направления и методы определяются на третьем и четвертом этапах. Майкл Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:

1. лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;
2. дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;
3. фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.

Например, услуга предназначена для определенной группы потребителей (сегмента продуктовой линии или определенного географического региона). При этом компания должна определиться, по какой из первых двух стратегий она будет продвигаться вперед: на основе лидерства в издержках или поиска уникальных свойств продукта.

Портер и другие специалисты считают, что любая компания для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть «слугой всех господ».

Третий этап выбора стратегии развития

Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей:

1. ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность);
2. уйти с некоторых рынков;
3. продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение;
4. продавать продукты на новых рынках (развитие рынка);
5. разрабатывать новые услуги (развитие продукта);
6. разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация).

Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.

Четвертый этап выбора стратегии развития

После того как направление выбрано, можно переходить к выбору метода следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон и Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг.

Создав венчурное предприятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации).

При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес.

Пятый этап выбора стратегии развития

Оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев:

1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предполагаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа.
2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута желаемая рыночная позиция? Может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?
3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость использования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль и приемлем ли уровень риска?

Из перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий.

Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбирается одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это стратегии с наибольшим потенциалом для фирмы.

Одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.

Шестой этап выбора стратегии развития

Он состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов.

Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.

Рассмотрим одну из известных моделей стратегического анализа и планирования.

В начале 1970-х годов появилась модель GE/McKinsey, предназначенная первоначально для сравнительной оценки сорока трех важных видов бизнеса компании GE.

Модель дает сравнительную базу для видов деятельности, которые сильно отличаются друг от друга («Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами»).

Возможность сравнения достигается тем, что по оси X «Относительное преимущество на рынке» и оси Y «Привлекательность рынка» откладывают значения различных факторов в зависимости от их важности для того или иного вида бизнеса.

Значения факторов связаны с ожидаемой отдачей от инвестиций в тот или иной бизнес в обозримой перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды деятельности (бизнеса) компании ранжируются по значимости с учетом количественных и качественных факторов и целесообразности инвестиций, что делает оценку каждого вида более точной.

Стратегия заключается в том, чтобы увеличивать ресурсы, выделяемые для развития и поддержания бизнеса в той сфере, где у компании есть определенные рыночные преимущества, и, наоборот, сокращать присутствие, если позиции компании на рынке оказываются слабыми. Для других видов деятельности стратегия должна быть избирательной с учетом дополнительных обстоятельств.

В.Б. Булгак

Источник: материалы сайта elitarium.ru

Источник: https://blog.iteam.ru/kak-vybrat-strategiyu-razvitiya-predpriyatiya/

Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия

В данной статье рассмотрены основные теоретические основы формирования стратегического развития предприятия, которое является важнейшим элементом его функционирования как экономического субъекта. Авторами проанализированы понятия стратегии развития фирмы, виды стратегий, а также особенности процесса ее разработки.

На современном этапе развития рыночной среды в Российской Федерации становится очевидным, что многие предприятия борются с неопределенностью внешней среды, ее своеобразной динамичностью и не совсем приятной непредсказуемостью.

Любая отрасль характеризуется определенным уровнем конкуренции, в соответствие с которым организации просто необходимо быстро реагировать на все изменения и быстро подстраиваться к изменяющимся условиям, для того чтобы продолжать свою эффективное функционирование и избегать банкротства предприятия.

В связи с этим именно стратегическое планирование развития фирмы выступает в качестве серьезного конкурентного преимущества, которое обеспечивает стабильное и эффективное развитие предприятия в сложных рыночных условиях.

Ключевым элементом стратегирования на предприятии является составление стратегии развития организации, которая способствует аккумуляции имеющих ресурсов в рамках развития приоритетных для фирмы направлений движения, помогает определить те самые точки роста, которые необходимо развивать для обеспечения устойчивого развития всей компании [1, c. 50].

Масштабные исследования в области формирования стратегий предприятия относятся к концу 40-х и началу 50-х годов ХХ века, изучением данной проблемы занимались такие исследователи, как И. Анософф, И. А. Бланк, П. Друкер, Д. Таргет, М. Портер, Э.А. Уткин и многие другие.

Существует целый ряд подходов, характеризующих содержательный аспект определения стратегии равития, так П.

Друкер определяет стратегию как определенный способ реализации положений теории бизнеса в рамках практической деятельности, целью которой является обеспечение вероятности достижения конкретных положительных результатов, именно благодаря стратегии осуществляется поиск и рациональное использование имеющихся у субъектов возможностей [4, с. 22-23].

Из другой точки зрения, некоторые определяют стратегию развития предприятия как совокупность долгосрочных целей, данный подход понимает под стратегией различные методы и сам процесс выбора целей.

Также стратегия развития предприятия выступает в качестве своеобразного способа создания целого ряда конкурентных преимуществ, зачастую это определенный алгоритм решений, являющихся движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых организацией действий [5, c. 86].

Как правило, стратегия развития предприятия выступает в качестве трехуровневой системы, которая включает в себя миссию (или иначе стратегическую цель) развития предприятия, стратегические направления развития фирмы и стратегические действия.

Стратегические направления развития фирмы формулируются как определенные целевые требования, которые необходимо удовлетворять с целью обеспечения возможности достижения поставленной стратегической цели, стратегические действия — это совокупности программных мероприятий, а также конкретные мероприятия, проекты на всех уровнях, которые помогают в решении стратегических задач [2, с. 16].

Читайте также:  Можно ли учителю открыть ип?

В более полном виде структура стратегии развития предприятия содержит комплексный анализ внешней и внутренней среды предпряития; конкурентные позиции и стратегические вызовы организации; миссию, генеральную цель, видение желаемого будущего, а именно перспектив компании; систему приоритетов и целей развития предпряития; систему мероприятий по реализации целей и задач стратегического развития; механизмы реализации стратегии развития предпряития; управление реализацией стратегией развития организации [5, c. 87].

В первую очередь стратегия развития предприятия должна обеспечивать устойчивое экономическое развитие компании, которое подразумевает собой создание определенной системы финансовых и материальных ресурсов, способствующих оптимальному функционированию фирмы. Также стратегия обязательно должна предусматривать развитие инфраструктуры организации, направления ее интеграции во внешнюю среду.

Необходимо понимать, что именно разработанная и реализуемая стратегия развития предприятия помогает его руководителям в получении финансовой помощи ввиде заемных средств, которая заключается в получении кредитов от сторонних компаний.

Данный факт обусловлен тем, что именно стратегия развития является документом, способным обосновать целевое расходование выделяемых в рамках предоставляемого кредита средств, улучшить положение предприятия для потенциальных кредиторов [3, c.

196].

• Важно, что формирование стратегии развития предприятия является скорее внутренней необходимостью, которая обоснована имеющимися у компании потребностями развития.
• При формировании стратегии развития предпрbzтия применяют определенную методологию, которая состоит из грамотного сочетания следующих обозначенных подходов: экономико-математического подхода, социолого-коммуникативного и сценарного подхода.
• Экономико-математический подход подразумевает под собой систематизацию, изучение и анализ имеющейся статистической информации о развитии предприятия, а также анализ содержания различных планов и программ развития экономического субъекта.
• Социолого-коммуникативный подход реализуется с помощью социологических процедур, способствующих в получении необходимой информации, обеспечении в процесс получения информации, в выявлении вероятных проблем и перспектив развития рассматриваемого предприятия: исследование рынка, опрос потребителей и так далее.

Сценарный подход заключается в организации и проведении не только качественного, но и количественного анализа вероятных вариантов развития предприятия, данный подход позволяет выявить наиболее вероятные сценарии развития всех направлений деятельности компании [2, c. 26-27].

Таким образом, можно сделать вывод, что формирование стратегии развития предприятия является важным этапом стратегического планирования развития организации, которое выступает в качестве управленческого процесса и в общем виде представляет собой последовательность действий менеджеров компании, объединенных конкретной целью.

Подводя итог всему вышесказанному, важно отметить, что именно практика разработки и реализации стратегии развития предприятия помогает существенно повысить эффективность процесса управления компанией и обеспечивает целый комплекс благоприятных возможностей, которые активно способствуют преодолению имеющихся проблем развития фирмы, а также способствуют повышению эффективности использования имеющихся у предприятия возможностей.

Источник: https://novainfo.ru/article/13790

Стратегии развития бизнеса (стр. 1 из 4)

• МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
• Брянский государственный технический университет
• Кафедра «Экономика, организация производства, управление»
• КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1
• по дисциплине
• Теоретические основы реструктуризации
• Вариант 20
• Брянск 2010
• Введение

В последнее время подходы к разработке стратегии претерпели существенные изменения. Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, — обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурентных преимуществ. И наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не «умереть» на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, внимание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизнеса.

Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Следовательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных преимуществ — доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности бизнеса для инвесторов.

Понятие стратегии

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени.

Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния.

После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной.

Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают.

Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.

В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

1. • увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
2. • начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
3. • проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
4. •осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала.

Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции.

Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь.

В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Стратегиякомпании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний.

Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль, — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций.

Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса.

Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формироватьбудущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности.

Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов.

Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое,так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Источник: https://mirznanii.com/a/164698/strategii-razvitiya-biznesa