4 решения по оптимизации, которые повысили производительность в 5 раз

4 решения по оптимизации, которые повысили производительность в 5 раз

  • Зачем заказывать полуфабрикаты «на стороне», если они выпускаются на самом предприятии 

За неполные девять лет управления Курским электроаппаратным заводом мне вместе с командой менеджеров удалось вывести компанию из сложной ситуации, поднять выручку на 516%, а среднюю зарплату – на 440%. В статье я поделюсь наиболее эффективными инструментами, которые помогли генерировать деньги в самой организации, без привлечения со стороны.

Решение 1. Создание конкуренции между цехами и внешними поставщиками

Мы создали новый отдел – управление внешних комплектаций. Его цель – поиск за пределами предприятия поставщиков более дешевых компонентов, которые мы делаем или можем делать сами. Раньше такую задачу попросту не ставили. Рекомендовать стороннего поставщика может любой сотрудник.

Для этого он подает предложение в комиссию по аутсорсингу, которая принимает решение, стоит ли остановить производство и закупить детали «на стороне». Если в итоге удалось достичь снижения себестоимости, человек получает до 25% от экономии. Для многих это прибавка к зарплате, а для компании – дополнительная возможность снизить затраты.

К примеру, завод исторически производил пружины для выпускаемых изделий.

  • Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство

Однажды менеджер нашел внешнего поставщика, предложившего цену, сопоставимую с прямыми затратами на изготовление пружин в механическом цехе. Премия в размере 10% от годовой экономии равнялась зарплате сотрудника за три месяца.

Но еще лучший результат мы получали, когда технологи, теряя объемы из-за остановки производства тех или иных деталей, находили более эффективные решения, и изготовление деталей возобновлялось. Однажды партнеры из Китая предложили поставлять детали из пластмассы по очень выгодной цене. Компания выиграла в целом, но наш пластмассовый цех потерял 10% объема.

Это стимулировало производственников провести анализ, заменить материал, усовершенствовать технологию. Себестоимость снизилась, и цех снова вернулся к выпуску пластмассовых деталей.

Решение 2. Перевод рационализаторства на более высокий уровень

Обратите внимание

Процесс подачи идей можно разбить на несколько этапов: оформление заявки, расчет эффекта, внедрение, премирование подавшего заявку. Рационализаторство стало давать плоды после того, как мы проработали каждый из этих этапов.

Оформление заявки. Чтобы стимулировать рабочих подавать заявки, мы добавили в личные KPI руководителей отделов такой показатель, как увеличение числа поданных рационализаторских идей сотрудниками подразделения. Итоги подводим ежеквартально.

До 10% переменной части зарплаты руководителя зависит от того, больше ли было подано рацпредложений в отчетном квартале по сравнению с предыдущим. Устранили бюрократию, упростив саму форму подачи заявки. Рационализатор – человек инициативный, а с точки зрения большинства – это вообще возмутитель спокойствия, выскочка, предлагающий изменения, которые многих не устраивают.

Именно поэтому рационализаторские предложения сопровождаются у нас грифом «важно и нужно компании». С другой стороны, мало просто предложить идею – надо терпеливо и скрупулезно заполнить горы бумаг, а это не каждому по силам.

Мы сделали так, что рационализатор только озвучивает идею, а всеми деталями, в том числе и заполнением бумаг, занимаются специально выделенные сотрудники. Ответственный за рацпредложения есть в каждом цехе; когда рабочий обращается к нему, он готовит все необходимые документы.

  • Оптимизации затрат на персонал: 6 ошибок, неизменно приводящих к провалу

Расчет эффекта. Раньше мы использовали «котловой учет», то есть формирование себестоимости не было прозрачным. После автоматизации управленческого учета определять коммерческий эффект стало проще.

Теперь любой человек может разобраться в расчетах и проверить, что его никто не обманывает: отчеты доступны в различных конфигурациях всем подразделениям. Рационализатор при помощи экономиста цеха или мастера может прикинуть, стоит ли игра свеч.

Бывает, что идея интересна, но затраты на внедрение превышают эффект. Но даже если идею не приняли в разработку, рабочий получит за свою инициативность премию в 500 руб.

Важно

Внедрение и премирование. Если идея одобрена, ее реализацией занимаются технологи, конструкторы и другие специалисты, компетентные в данной области. Именно такие временные команды получают до 15% от экономического эффекта за содействие в реализации рацпредложения.

Авторам запущенных в работу идей выплачивают до 10%. Подчеркну, премия выделяется именно авторам, а не их руководителям, и рационализаторы могут быть уверены, что получат эти деньги.

В результате внедрения подобных процедур нам удалось собрать множество предложений, причем некоторые из них приносят экономию в 3–5 млн руб. каждая уже несколько лет подряд.

Решение 3. Дать начальникам цехов почувствовать себя хозяевами-предпринимателями

До моего прихода отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) рассчитывал ежемесячные выплаты сотрудникам, используя нормативы. Они были предметом торга между производством и этим отделом. Первые старались завысить нормы выработки, так как знали, что их «срежут».

Вторые старались, наоборот, эти нормы занизить, так как были уверены, что они завышены. Если в каком-то цехе рабочие перевыполняли план, то в следующем периоде план повышался, то есть сдельщики за тот же объем работы получали меньшую зарплату.

Поэтому все старались не превышать нормативные показатели, даже если могли.

Другая проблема возникала, когда начальник пытался взять в свой цех дополнительных рабочих. Для этого ему надо было застать руководителя в хорошем настроении, ведь найм дополнительного персонала часто расценивается как путь в сторону снижения производительности. Мы решили исправить ситуацию следующим образом.

  1. Зафиксировали в базе данных нормативную трудоемкость «как есть». Это было единственно верным решением, так как на заводе 40 тыс. операционных трудовых норм, и провести хронометраж всех операций невозможно.
  2. Гарантировали сотрудникам, что в случае перевыполнения плановой трудоемкости их зарплата не изменится. Приведу пример. Согласно нормам 1000 деталей за день могут сделать три человека, но по факту они сделали 1300. Следовательно, выработка на троих составила 130%. Раньше ОТиЗ имел полное право «срезать» норматив по трудоемкости, чтобы в будущем задание на 1000 деталей выполнили не три человека, а два. Теперь мы гарантировали, что если в будущем 1000 деталей сделают два человека, им на двоих выплатят сумму, равную оплате трех. Зарплата сейчас начисляется по формуле: часовая тарифная ставка (ЧТС) + ежемесячная премия, которая в настоящий момент может доходить до 200%. Размер премии зависит от фонда оплаты труда, выделенного цеху за выпущенную продукцию, и правил распределения премии, которые в каждом цехе формулируют руководители. Так, в 2005 году месячная ЧТС составляла в среднем 3 тыс. руб., а максимальная премия – 50% (1,5 тыс. руб.) В 2013 году месячная ставка ЧТС составляла уже 10 тыс. руб., а средний процент премии – 100%, таким образом, средняя зарплата была равна около 20 тыс. руб.
  3. Обучили начальников цехов основам финансовой грамотности, после чего они стали создавать собственные фонды («внутренняя заначка»). Раньше бывало, что начальник ежемесячно распределял фонд оплаты труда между сотрудниками до копейки. Но в месяцы со слабой загрузкой объемы падали, фонд оплаты сокращался, люди получали меньше. Мы научили начальников формировать резерв, из средств которого в случае временного падения загрузки можно было доплатить сотрудникам, чтобы их доход остался на привычном уровне. Размер резерва зависит от ситуации и подходов руководителя, а иногда он может «взять в долг», чтобы поддержать доходы сотрудников, если падение объемов временное.
  4. Дали начальникам цехов право самим нанимать и увольнять персонал. Фактически мы сделали их предпринимателями, благодаря чему они стали относиться к своему делу по-хозяйски.

Решение 4. Изменение корпоративной культуры

Мы создали четкие правила корпоративной культуры, которые, в частности, предусматривают ориентацию сотрудников на рост эффективности, а не на потребление ресурсов. У нас разработан корпоративный кодекс поведения «Как мы работаем» (cм. Проявляй инициативу).

Обычно компании живут по бюджетам, а если нужно экономить, то их сокращают по команде сверху. Наш же принцип гласит, что сегодня мы должны быть эффективнее, чем вчера, то есть у нас нет бюджетов, которые одни «осваивают», а другие «режут».

Наша задача в этом году – получить тот же бюджет, что и в прошлом (для нас это был максимальный показатель), или больший, но с меньшими затратами.

  • Топ-менеджер. Нюансы и тонкости подбора, мотивации, KPI

На этой основе мы постарались выстроить нашу систему мотивации топ-менеджеров. Переменная часть их дохода напрямую зависит от роста показателей выручки, прибыли и маржинальности в сравнении с прошлым периодом.

Раньше бонусы зависели от выполнения показателей бизнес-плана, достижимость и реальность которого всегда являлась предметом торга между акционером и топ-менеджментом и, соответственно, источником потери времени и энергии. С собственником удалось договориться о реинвестировании в бизнес большей части прибыли.

Если в каких-то расходах были сомнения, то мы стараемся или не допускать их вовсе, или решать эти задачи своими силами. Например, развлекательную программу корпоратива сотрудники готовят самостоятельно.

Мы добились роста главного показателя – производительности. Если в 2005 году выручка при штате в 2 тыс. человек составляла 500 млн руб. (0,25 млн руб. на человека), то в 2014-м она выросла до 2 млрд руб. на 1,5 тыс. человек (около 1,333 млн руб. на человека). То есть примерно в пять раз.

Совет

Реальный доход персонала стал выше, причем без роста доли труда в себестоимости. Я уверен, что мало просто ввести новые правила, важно убедить сотрудников, что они навсегда. Тогда через некоторое время все их примут.

В России обсуждают обычно не рост производительности, а сокращение персонала. То есть не способы заниматься спортом, а снижение веса за счет удаления лишнего жира. Но если его удалить и не создать условия, то он снова быстро нарастет.

Нужно строить здоровый бизнес и, тогда он сможет успешно развиваться даже без кредитов вне зависимости от экономической ситуации.

  • Оптимизация работы персонала кафе с помощью бережливого производства

Ярослав Иванов получил бизнес-образование в Стокгольмской школе экономики и Высшей школе бизнеса Государственного университета управления. Профессиональный музыкант, юрист и менеджер-предприниматель. Последние десять лет работает на различных руководящих позициях предприятия КЭАЗ.

ЗАО «КЭАЗ» Сфера деятельности: разработка, производство и продажа электротехники Территория: продукция представлена в России и всех странах бывшего СССР, а также в Индии, Монголии и Южной Корее Численность персонала: 1500 Годовой оборот: 2 млрд руб. 

Годовой объем выпуска автоматических выключателей: более 5 млн

Источник: https://www.gd.ru/articles/4160-4-resheniya-po-optimizatsii-kotorye-povysili-proizvoditelnost-v-5-raz

Примеры реализованных проектов повышения производительности труда

  • АПЗ: Автопарк на аутсорсинг
  • 4 решения по оптимизации, которые повысили производительность в 5 раз

В проекте представлены эффективные инструментамы, которые помогли генерировать деньги в самой организации, без привлечения со стороны.

  • Стыковка двигателей: сокращая потери – повышаем производительность

Для повышения производительности труда на заводе двигателей разработали тактический план, согласно которому руководители цехов, где происходят сборочные операции и механическая обработка комплектующих, должны были повысить производительность труда на 15% с момента открытия проектов.

  • Складно вышло: новый склад ПРЗ КАМАЗА 

Проект представляет собой максимум логистических технологий, вписанных в минимум площадей.

Проект призван сократить потери на коммуникации управленческого персонала на ежедневных совещаниях в кабинетах, наглядно представить работу производства, сократить время принятия решений.

  • Оптимизация агрегатного производства ОАО «КАМАЗ»

Проект направлен на уменьшение затрат на энергоносители, инструмент, комплектующие, а также на освобождение 50 тыс. кв.

метров площади производства за счёт модернизации оборудования и технологий.

  • Пример развития и реализации производственной системы. ОАО «Алнас» 

Представлены результаты и планы по внедрению кайдзен-идей и методов бережливого производства, направленные на повышение производительности труда.

Представлены направления повышения производительности труда на предприятии, обеспечения полной занятости персонала, повышения технического уровня производства, развития производственной системы, снижения себестоимости продукции.

  • Проект «Снижение транспортных затрат по межзаводским перевозкам ОАО «КАМАЗ»

Цель проекта — снижение потребности в транспорте на 25%, за счёт улучшения логистики, а высвободившиеся автомобили задействовать для пригородных перевозок, доставки комплектующих на площадку главной технологической цепочки «КАМАЗа» и отказ от использования транспорта со стороны.

  • Проект «Снижение потерь во вспомогательных процессах» ОАО «КАМАЗ»

Проект направлен на уменьшение потерь во вспомогательных процессах за счёт применения лин-технологий (картирование, обучение, закрепление зон ответственности).

  • Проект « Рациональное использование оборудования». ОАО «Трансмашхолдинг» 

Проект направлен на повышение эффективности использования оборудования, достижение нулевого уровня поломок и брака, качественное и своевременное плановое обслуживание оборудования, уменьшение издержек, воспитание квалифицированных специалистов за счёт внедрения системы ТРМ. TPM (Total Productive Maintenance) – это комплексная система обеспечения высококачественной работы оборудования, которая позволяет существенно повысить производственные показатели и сделать процесс работы безопасным, эффективным и приятным.

Представлены мероприятия и проекты повышения производительности труда, сформированные в результате проведения производственных аудитов.

Последнее обновление: 22 октября 2018, 12:41

Источник: http://ppt.tatarstan.ru/proizvod-truda1

Оптимизировать производительность цикла

Я профилировал узкое место в моем коде (функция показана ниже), который вызывается несколько миллионов раз. Я мог бы использовать советы по повышению производительности. XXXs номера были взяты из Сонный.

Составлено с Visual Studio 2013, /O2 и другие типичные настройки выпуска.

indicies обычно от 0 до 20 значений, а остальные параметры имеют одинаковый размер (b.size() == indicies.size() == temps.size() == temps[k].size()).

Читайте также:  Можно ли при оказании новых дополнительных услуг использовать уже существующую ккт?

1: double Object::gradient(const size_t j,
2: const std::vector& b,
3: const std::vector& indices,
4: const std::vector& temps) const
5: 23.27s {
6: double sum = 0;
7: 192.16s for (size_t k : indices)
8: 32.05s if (k != j)
9: 219.53s sum += temps[k][j]*b[k];
10:
11: 320.21s return boost::math::isfinite(sum) ? sum : 0;
13: 22.86s }

Есть идеи?

Спасибо за советы ребята. Вот результаты, которые я получил от предложений:

Мне было интересно, что переход на cbegin() а также cend() оказал такое большое влияние. Я предполагаю, что компилятор не такой умный, как мог бы там. Я доволен ударом, но все же любопытно, есть ли здесь больше места благодаря развертыванию или векторизации.

Для тех, кто заинтересован, вот мой ориентир для isfinite(x):

boost::isfinite(x):
————————
SPEED: 761.164 per ms
TIME: 0.001314 ms
+/- 0.000023 ms std::isfinite(x):
————————
SPEED: 266.835 per ms
TIME: 0.003748 ms
+/- 0.000065 ms

10

Если вы знаете, что условие будет выполнено (что на каждой итерации вы будете встречать k == j), исключите условное и замените условие возврата простым условным хранилищем.

double sum = -(temps[j][j]*b[j]);
for (size_t k : indices)
sum += temps[k][j]*b[k];
if (!std::isfinite(sum))
sum = 0.0;
return sum;

Range-for for все еще достаточно новый, чтобы не всегда получать хорошую оптимизацию. Вы также можете попробовать:

const auto it = cend(indices);
for (auto it = cbegin(indices); it != end; ++it) {
sum += temps[*it][j]*b[*it];
}

и посмотреть, меняется ли перф.

4

Выделяются два момента:

(a) boost :: math :: isfinite занимает относительно много времени. Если возможно, попытайтесь установить другими способами, что ваши результаты находятся в допустимых пределах.

(б) хранение двумерного массива как вложенного вектора не является быстрым способом. Вероятно, было бы быстрее создать временный массив 1D и передать размер строки в качестве параметра.

Для доступа к элементу вам придется самостоятельно рассчитать индекс. Но так как один из индексов (j) является постоянным в цикле, вы можете вычислить индекс начального элемента перед циклом, а внутри просто увеличить индекс 1.

Это может дать вам существенное улучшение.

4

Я полагаю, что вы значительно увеличите производительность, если temps, Следующая строка кода

Обратите внимание

temps[k][j]*b[k]

перебрал значения k является (по крайней мере тем, что я понимаю) умножением, если (транспонированная) матрица на вектор. Теперь доступ к элементу temps[k][j] на самом деле включает в себя чтение temps[k]разыменовывает его (указатель на выделенный вектор), а затем читает его [j] элемент.

Вместо использования vector

Источник: https://web-answers.ru/c/optimizirovat-proizvoditelnost-cikla.html

Минэкономразвития придумало, как повысить производительность труда

Производительность труда – один из немногих ресурсов, который можно использовать для экономического роста

Владимир Астапкович / РИА Новости

Минэкономразвития представило проект программы повышения производительности труда в России. По словам федерального чиновника, у программы будет две задачи: повысить производительность труда – один из немногих источников ускорения экономического роста в текущих демографических условиях – и поддержать тех, кого уволят.

Увеличить производительность труда в 1,5 раза за семь лет поручил в 2012 г. Владимир Путин, срок выйдет в 2018 г. Минэкономразвития на программу просит 29 млрд руб. из бюджета до 2020 г. Большая часть пойдет на решение проблемы безработицы.

Повышать производительность труда Минэкономразвития предлагает постепенно, следует из презентации министерства (с ней ознакомились «Ведомости», ее подлинность подтвердили сотрудники министерства). В 2017 г. в программе будут участвовать пять регионов, в 2018 и 2019 гг. – по 10, новые регионы будут прибавляться и дальше.

В каждом отберут компании, которым бюджет наймет консультантов по повышению производительности труда. Их список предстоит одобрить, но в основном это компании из большой четверки аудиторов.

Они проанализируют эффективность компании и предложат кратко-, средне- и долгосрочные меры. «Почему за аудиторов и экспертов для частных компаний заплатит бюджет? Потому что в эксперимент войдут средние компании, а у них денег на это нет», – объясняет федеральный чиновник.

Критерии выбора – выручка до 30 млрд руб. и большой потенциал к повышению эффективности.

Будет принцип двух ключей: компании выберут регион, проектный комитет в правительстве выделит субсидии, компании будут софинансировать программу.

Важно

Краткосрочные меры – это те, что позволят быстро увеличить производительность труда.

Большой потенциал быстрой оптимизации, как правило, есть у всех компаний, объясняет чиновник министерства: к примеру, можно каждый раз тратить кучу трудовых ресурсов на оформление госзакупки одного и того же материала, а можно один раз оформить рамочное соглашение. Бывает достаточно просто станки переставить – и это даст заметный эффект, приводит он пример.

Долгосрочные меры требуют серьезных капиталовложений. Денег из бюджета не будет, но компании, участвующие в программе, будут иметь приоритет в очереди за деньгами институтов развития: и Фонда развития промышленности, и ВЭБа, и Российского экспортного центра, обещает он.

Деньги на инвестиции могут появиться и от инвестиционного налогового кредита. Инструмент уже есть, но не работает – Минэкономразвития предлагает упростить выдачу кредита.

Эффект от эксперимента почувствуют не только избранные компании, но и остальные, надеется министерство. Для этого будет создан центр компетенций на базе ВЭБа – платформа, на которой будут собирать лучшие практики повышения производительности труда.

Что-то типа принципа Uber, объясняет чиновник: любая компания сможет бесплатно проверить на сайте состояние своей производительности труда (насколько отстает от бенчмарка) и ей автоматически выберут список экспертов.

Цель проекта

В 2015 г. (последние данные Росстата) производительность сократилась на 2,2% против роста на 3,8% в 2011 г. В базовом прогнозе Минэкономразвития в 2020 г. производительность труда вырастет только на 1,9%.

Но в целевом сценарии министерство ждет ее роста на 2,9% как раз за счет реализации приоритетного проекта по повышению производительности. В базовом сценарии занятость продолжает сокращаться на 0,1–0,3 млн человек в год.

Совет

В целевом – растет на 0,2–0,3 млн человек, а низкая безработица опускается еще ниже.

Все это первый этап, а второй – помочь компаниям пристроить уволенных. На это потребуется около 20 млрд руб. за три года и еще около 10 млрд в 2020 г. – к этому времени проект примет уже масштабный характер.

Работодатели, которые нанимают сотрудников, уволенных из отобранных предприятий, получат налоговые преференции – так они смогут компенсировать часть заработной платы нанятых и расходы на их переезд.

Речь может идти, например, об отсрочке уплаты налогов в размере социальных взносов, поясняет чиновник.

Чтобы у уволенных не было стресса, для них придумают новую форму увольнения – просто через перевод на новые предприятия.

«Все будет делаться последовательно: такого, чтобы мы столкнулись со всплеском безработицы из-за эксперимента, не будет, – обещает «Ведомостям» министр экономического развития Максим Орешкин. – Мы сразу прогнозируем количество уволенных, подсчитаем расходы, и за несколько месяцев до увольнения эти люди будут проходить переобучение, им подыщут новые места».

За последние 15 лет корпоративный сектор сократил около 10 млн человек, но производительность труда снижалась, говорит Лилия Овчарова из Высшей школы экономики.

Из-за отсутствия привлекательных программ человек, став безработным, или живет на пособие, или уходит в неформальный сектор, объясняет она, в сером секторе такой работник получает более низкий доход и работает с более низкой производительностью.

Единственное, что может увеличить производительность в целом по всей экономике, – создание новых, более производительных рабочих мест, а предложения Минэкономразвития могут привести к улучшению ситуации только в конкретном регионе или компании.

https://www.youtube.com/watch?v=woijIwvx6Lc

В том и дело, что задача – повысить производительности по всей стране, в целом, спорит Орешкин: «Мы не просто перевозим людей, мы их будем дообучать, этим же займутся и компании». Оценкой квалификации, профориентацией уволенных займутся сотрудники служб занятости – их квалификацию Минэкономразвития также хочет повысить.

Жесткое трудовое законодательство, невозможность уволить неэффективных – одна из причин низкой безработицы, жалуется член РСПП.

Трудовое законодательство должно стать гибким, говорится в презентации Минэкономразвития, но как именно – не сказано.

Обратите внимание

Речь не идет о том, чтобы можно было на раз уволить сотрудника, права их не пострадают – все меры уже обсуждаются с профсоюзами, успокаивает федеральный чиновник.

Будет введен электронный договор, электронная трудовая книжка, законодатель создаст условия для частичной и удаленной занятости.

Будут отменены избыточные требования по числу и квалификации сотрудников – например, сейчас на металлургических предприятиях в шахтах лифта должен быть лифтер, при этом система уже давно автоматизирована, поясняет чиновник.

А чтобы повысить мобильность уволенных, будет строиться арендное жилье по всей стране, в том числе через инфраструктурную ипотеку.

Советник Baker McKenzie Евгений Рейзман поддерживает цифровизацию трудовых договоров – система бумажного документооборота слишком громоздкая, электронные документы в кадровом деле разрешены только в случаях дистанционного труда и даже таким сотрудникам все равно необходимо направить бумажные экземпляры трудового договора.

Электронные трудовые книжки тоже нужны, это существенно снизит трудоемкость их обслуживания и они существенно упрощают проверку кандидатов при приеме на работу, считает Рейзман. Недостаточно гибок и Трудовой кодекс, например, стороны существенно ограничены в выборе, заключать срочный или бессрочный договор, продолжает он.

Для изменения графика сменности нужно уведомить работника за месяц, говорит Рейзман, но конкуренция требует немедленного реагирования. При приеме на работу и увольнении излишне формализованные требования, без предоставления дополнительной защиты или преимуществ работникам, создают работодателям дополнительные трудности.

Например, при увольнении работника нужно сократить должность, если формальных поводов для увольнения нет или есть риск, что работник будет оспаривать увольнение в суде, рассказывает юрист крупной российской компании.

Важно

Чаще компании стараются заключать соглашения сторон, но это дорого, продолжает он. При найме на работу, наоборот, хорошего работника не всегда можно взять, например, если он не соответствует требованиям аттестации.

На протяжении всей истории производительность труда в России была низкой, а чтобы ее повысить, нужно множество факторов, говорит директор центра трудовых исследований Высшей школы экономики Владимир Гимпельсон: надо иметь здоровую экономику, надо экспортировать, чтобы предприятия были встроены в глобальные цепочки и конкурировали не только дома, но и за рубежом, это зависит от технологий, менеджмента, от гибкости рынка труда, но главное – это зависит от конкуренции в стране, включая политическую, заключает он.

Источник: https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2017/06/29/700940-minekonomiki-proizvoditelnost-truda

Как компания увеличила производительность на 60 %, решив 5 проблем клиентов

В 2011 году резко возросло количество клиентов, которые выражали недовольство нашими услугами и качеством продукции. Производственное планирование было не самым лучшим – мощности не справлялись с заказами. Продажи начали падать, прибыль снизилась.

Чтобы понять причины проблем и навести порядок, мы применили простой метод, с которым сталкивался, пожалуй, каждый взрослый при общении с детьми – метод пяти почему. Его суть в том, что с помощью вопроса «почему?» Вы выстраиваете цепочку действий и находите первопричину проблемы.

Используя данный подход, нам удалось выявить пять причин, которые прямо или косвенно влияли на лояльность клиентов.

1. Срыв сроков изготовления заказа.

2. Срыв сроков выполнения монтажных работ.

3. Низкое качество выпускаемой продукции.

4. Низкая производительность.

5. Затоваренность склада готовой продукции, и в результате возросшие затраты на аренду и обслуживание складских площадей. Кроме того, из-за длительного хранения снижалось и качество нашей продукции.

Проблема 1. Срыв сроков изготовления заказа

От звонка клиента до результата заказ проходит многие службы (см. рисунок). Одним из проблемных участков оказалось производство. Сроки изготовления заказов часто срывались из-за неточного планирования загрузки производства. Мы планировали сделать больше, чем это позволяли мощности.

Основная причина была в том, что программа по планированию ресурсов не учитывала все особенности изделий (окна отличаются размерами, цветом, конфигурацией, наполнением и т. д.). Например, в день можно изготовить 600 глухих окон (не открывающихся) или 300 трехстворчатых. Но дневная норма загрузки производства считалась просто в окнах.

Совет

Программа могла запланировать изготовление 600 трехстворчатых окон на день, и такой заказ поступал в производство, хотя по факту требовалось два дня.

Когда производительность завода была 50–100 окон в сутки, сотрудники успевали все сделать в срок только за счет личного героизма, но когда объем вырос до 500–900 изделий, то героизм перестал спасать.

Еще одна причина срыва сроков выполнения заказов заключалась в том, что анализ чертежей происходил лишь в процессе запуска изделия в работу. И здесь выявлялись ошибки, часто нужно было дополнительно прорисовать элементы, что приводило к остановке производства.

Решение 1. Улучшение программы планирования заказов

Мы настроили программу так, что стало возможно планировать работу в разрезе всех цехов, участвующих в производстве (цех стеклопакетов, автоматическая и ручная линии производства ПВХ, цех по производству алюминиевых изделий и др.).

Определили максимальную производительность каждого цеха (например, за минуту можно изготовить два глухих окна или одно двухстворчатое окно).

Отметили факторы, снижающие производительность: сложная конфигурация, нестандартные размеры изделия, дополнительные устройства, встраиваемые в окна.

В программу-планировщик включили коэффициенты, с помощью которых еще на этапе заключения договора можно было определить, в какой срок будет выполнен заказ. На доработку программы понадобилось четыре месяца, но так как ее внедряли по цехам в несколько этапов, первые и основные результаты мы получили уже через месяц.

Результат. Появилась возможность точно планировать сроки изготовления изделий.

Так, уже на следующий день после заключения договора с клиентом мы видим, как программа-планировщик формирует заказ, а производственная программа «раскладывает» на детали каждое изделие.

Если нет возможности сделать какое-то из них в нужный день, производственная программа выдает сообщение и специалисты планируют заказ в ручном режиме (принять сверх нормы, перенести на другой день и т. д.).

Обратите внимание

Кроме того, мы сблизили функционал производственной и складской программ. Стало возможным автоматически резервировать материалы.

Сотрудник в определенное время вводит нужную информацию, все остальное выполняет складская программа: анализирует, сколько нужно материалов, есть ли материал на конкретную дату на складах или в заказах, ожидаемых от поставщиков. Менеджер по снабжению ежедневно анализирует информацию и отправляет им запросы.

Решение 2. Анализ чертежей до отправки заказов на производство

Данную проблему можно было решить стандартно – организовать проверку ручных чертежей. Но поскольку при увеличении объемов растут и потребности в прорисовке конструкций, которые не может просчитать производственная программа, потребовалось бы увеличивать штат специалистов. Иначе сроки обработки заказа сильно выросли бы. Мы нашли такой выход:

1. в бумажной версии создали единый стандарт для прорисовки чертежей, который понятен как замерщикам, так и производственникам и не требует знания специализированных программ;
2. обучили заполнять этот стандарт всех замерщиков компании;
3. сблизили функционал расчетной и производственной программ.

В первой – менеджеры определяют стоимость и конфигурацию изделий при заключении договора. Во второй – работает производство, здесь содержится информация о необходимом материале, деталях, их местонахождении и пр.

Изделия, изготавливаемые по чертежу, можно отправлять в работу только после его проверки специалистами производства и выставлением признака в программе «Готов в работу».

Результат. Такой подход позволил свести к нулю срыв сроков из-за неправильной прорисовки чертежа. Кроме того, дал возможность проверять чертежи не только изделий нестандартной конфигурации (сложных арок, трапеций) и стеклопакетов, но и дополнительных элементов (отливов и козырьков нестандартных форм).

Проблема 2. Срыв монтажных работ

Раньше готовые изделия отвозили на склад, где ставили в любую свободную ячейку. Чтобы найти необходимые, мастер отгрузки должен был пройти через весь склад и отметить галочкой нужные компоненты. Затем шли грузчики и собирали отмеченные галочкой.

Сортировка происходила при погрузке по бланкам с заказами. Часто случалось, что заказ отгружали неполным комплектом, но это выяснялось во время монтажа.

Важно

Работы останавливались, а недовольные клиенты звонили в колл-центр, пытаясь выяснить окончательные сроки выполнения работ.

Решение: оптимизация работы склада. В производственной программе мы стали присваивать индивидуальный номер каждому заказу. Его элементы также получали свой номер: изделия (окно, дверь), дополнительные элементы (подоконники, отливы, москитные сетки и т. д.

), фурнитура и дополнительные монтажные комплектующие (ручки, ограничители открывания окна и пр.). Информация о месте хранения отражается в штрихкоде, который сканируется при поступлении продукции на склад.

И теперь в режиме реального времени мы всегда видим, в какой стадии находится любой заказ: какие изделия поступили на склад, а какие – еще в производстве. Когда загружены все позиции, программа выставляет отметку о том, что заказ готов к отгрузке, и формирует акты приема-передачи.

Программу разработали штатные специалисты компании в течение недели. Чтобы приучить людей работать по-новому, потребовался месяц. Для автоматизации склада купили четыре мобильных сканера стоимостью 50 тыс. руб. за штуку.

Результат. Компания ежедневно осуществляет доставку более чем по 100 адресам. Отгрузка происходит в ночное время (задействовано около 20 машин).

Задания на отгрузку готовятся накануне с учетом порядка загрузки в машину (заказ по первому адресу загружается в машину последним). Такая организация процесса складирования и отгрузки позволила наладить своевременную поставку нужного товара клиентам.

Монтаж изделий стал проводиться без сбоев. Кроме того, нам удалось снизить численность персонала склада готовой продукции в два раза.

Проблема 3. Низкое качество продукции и сервиса

Из-за срыва сроков планирования и монтажа страдало качество готовой продукции.

Решение: улучшение работы с претензиями. Чтобы улучшить качество изделий и обслуживания, мы определили потребителей нашей продукции. Для этого провели серию встреч как с непосредственными исполнителями работ, так и с их руководителями. Получилось три категории потребителей:

— розничный клиент;
— дилер;
— служба монтажа.

Для каждой категории важны свои критерии (по внешнему виду, техническим характеристикам и т. д.). По итогам встреч мы описали критерии качества основных процессов (погрузочно-разгрузочных работ, хранения и упаковки), на которые ориентируются все службы при сдаче продукции клиенту.

Например, если в процессе доставки выявляются повреждения изделий или элементов, экипаж сразу сообщает диспетчерам номер позиции и характер повреждений. Затем возвращает данную позицию на производство. Информация попадает в отдел планирования, который принимает решение о срочной переделке элемента и его доставке на монтаж.

Бывает, что служба доставки еще не уехала от клиента, а мы уже сообщаем ему время повторной доставки.

Результат. Эти меры позволили в разы снизить претензии наших потребителей и повысить доверие внутренних служб к качеству продаваемой продукции. Кроме того, за время проводимых улучшений число клиентов, приходящих повторно или по рекомендациям, выросло с 40% до 75%.

Проблема 4. Низкая производительность

Совет

Проведя анализ технологической цепочки, мы выявили следующие причины низкой производительности труда:

— неравномерная загрузка мощностей в зависимости от сезона;
— необходимость привлекать и обучать дополнительный персонал (в сезон штат рабочих приходилось увеличивать в два с половиной раза);
— невозможность достичь нужной производительности ранее окончания сезона, отсюда упущенные продажи и высокие затраты;
— частые поломки оборудования (так как работа для привлекаемого в сезон персонала была временной, такие сотрудники не всегда выполняли ее качественно и в соответствии со стандартами нашей компании).

Одна проблема порождала другую. Было ясно, что бороться нужно не со следствием, а с причиной, а именно, найти пути уменьшения количества привлекаемого персонала в сезон и увеличения производительности на человека.

Решение: улучшение работы операций-ограничений. Мы определили узкие места в технологической цепочке. Ими оказались участки сборки рам, остекления, сварки и обработки в период высокого сезона. Затем нашли решения, которые позволили улучшить их работу.

На участке сборки рам раздвоили линию, увеличили численность персонала: на постоянной основе работали шесть человек, а в сезон мы принимали еще двоих. На участке остекления создали конвейер: разбили процесс на пять операций и увеличили число персонала.

В сезон здесь работает пять человек, а в не сезон – три (они выполняют по две операции, причем перемещение рабочих на разные операции происходит каждый час).

Рабочие на участке сварки и обработки в сезон трудятся по смещенному графику и выполняют предварительные работы для основного потока.

Важным фактором было и то, что рабочие сильно уставали к окончанию смены. Мы предложили им к концу смены переходить со сложных операций на более легкие, например с участка навеса створок на участок установки уплотнения.

Результат. Выпуск продукции в час вырос в два раза, а производительность на человека – на 60%. Зарплата рабочих увеличилась прямо пропорционально росту производительности, так как они работают на сдельной системе оплаты труда.

Когда снизилась текучка, а процент сезонного персонала не стал превышать 60%, мы отказались от службы ОТК и внедрили пооперационный контроль качества выпускаемой продукции. Это позволило повысить вовлеченность и ответственность каждого сотрудника за конечный результат. Как следствие, выросло качество продукции, уменьшилось число поломок оборудования.

Мы также поняли, что требуется более жесткая стандартизация продукции, которую мы предлагаем клиенту.

Мы ввели несколько непопулярных мер: сократили ассортимент, пересмотрели график доставки и обслуживания в пользу удобства персонала компании.

Обратите внимание

Все это дало возможность сократить амплитуду сезонных колебаний и повысить загруженность производства. Работа в данном направлении продолжается по сей день.

Проблема 5. Затоваренность склада готовой продукции

К концу 2011 года на складе готовой продукции хранилось более 4000 изделий. Крытых помещений не хватало, накопители стояли на улице. Учитывая климатические условия, можно представить, в каком состоянии были окна. В сильные морозы стеклопакеты лопались. Проанализировав причины большой загруженности склада готовой продукции, мы выявили следующее:

1. сроки изготовления и доставки часто были не связаны между собой;
2. в случаях самовывоза дилеры не придерживались запланированных дат и изделия хранились на складе неделями.

Решение: оптимизация процесса доставки изделий на склад и отгрузки. Мы изменили процесс формирования сменных заданий. Теперь каждая линия имеет свой срок изготовления изделия.

При этом ввели правило – заказ должен быть готов за сутки до начала отгрузки. Если заказ отгружается в среду, то все позиции должны попасть на склад готовой продукции в понедельник, но не раньше.

Некоторые позиции поступают на склад во вторник.

Для организации вывоза продукции и контроля сроков мы провели ряд мероприятий.

Написали программу, которая определяет, сколько изделий может выдать дневная смена грузчиков. Они забирают продукцию с производства и размещают ее на складе, а также выдают заказы для самовывоза (он возможен только с 8.00 до 17.00).

Объяснили дилерам необходимость указывать точную дату отгрузки. Если дилеру заказ необходим условно 30 января, не нужно указывать дату отгрузки за неделю или две.

Ввели штрафы за хранение заказов свыше трех дней, а также добились того, что заказ не отгружается, пока счет за хранение не оплачен.

Результат. 

После внедренных изменений вместимость склада составила 1000 изделий. Все они располагаются в теплом помещении. При этом суточная норма выпуска не снизилась.

Мероприятия по контролю самовывоза позволили снизить внеплановую загрузку грузчиков склада готовой продукции и добиться равномерности отгрузок.

Если раньше количество отгружаемой ежедневно продукции варьировалось от нуля до 150 окон, то сейчас отгружается не более 50–70 окон в день.

Оксана Тимофеева, Финансовый директор, директор производства компании «Московские окна», Москва

Источник: http://www.logists.by/library/view/Kak-kompaniya-yvelichila-proizvoditelnost-na-60-procentov

За счет чего можно увеличить производительность в 4 раза

Когда раньше я слышал, что мы отстаём по производительности труда от развитых стран раза в четыре и примерял эту информацию на себя – мне было непонятно, как можно мне лично повысить производительность в 4 раза.

Читайте также:  Сколько раз в месяц ип может выводить деньги с расчетного счета?

Моя основная работа последние годы заключается в том, чтобы в основном думать и говорить.

Как думать быстрее и производительнее в 4 раза – ну не знаю… А говорим мы на Урале и так процентов на 30 быстрее, чем в среднем по стране.

Важно

Наблюдая за людьми, которые добросовестно делали работу, я тоже не мог представить, как токарь может раскрутить свой станок в разы быстрее – не по технологии будет, брак сплошной пойдёт.

Заготовки в патроне он менял – любо-дорого смотреть как сноровисто. На сборке люди, уже набившие руку, тоже вряд ли могли по моему мнению шустрить в 4 раза быстрее. Они и так очень быстро делали свою работу.

Попытки делать ещё быстрее приводили к браку.

У меня было ощущение, что немцы-японцы всякие – это, по сути, инопланетяне. И как у них получается работать в 4 раза быстрее нас и при том с инопланетным качеством – загадка, над которой я перестал в конце концов ломать голову.

Но вот однажды один человек рассказал мне, что есть такая штука – Бережливое производство. И в один прекрасный момент меня посетило «святое откровение»

Теория бережливого производства сосредоточена на устранении muda — потерь. Как для офиса, так и для производства характерны стандартные виды и источники потерь. Напомним, что это за виды:

  • перепроизводство;
  • дефекты и переделка;
  • запасы;
  • передвижения персонала;
  • перемещения материалов;
  • излишняя обработка.
  • ожидание;
  • неиспользованный потенциал сотрудников.

А поскольку эти потери не создают ценности, то согласно бережливому подходу к проблеме рациональности от них нужно избавляться.

Здесь очень важно понять, что потребитель не готов оплачивать ваши бесконечные чаепития, ваши виртуальные путешествия в интернете со смутными целями, ваше ожидание по принципу «раствор бар — кирпич ёк, раствор ёк — кирпич бар», ваш брак и тому подобные вещи. Пополнять ваши иссякшие оборотные средства, потому что у вас на складе лежит запас всякого нужного, купленного у поставщика со скидкой на крупную партию – потребитель, подлец такой, тоже не собирается. Он не даст вам на это денег. Они ему самому нужны.

Читайте также:  Нужно ли перечитывать патент при найме/увольнении сотрудников?

Это очевидно. От этого нужно беспощадно избавляться.

Менее очевидно, что потребитель не собирается оплачивать время, которое вы тратите на:

  • необходимое перетаскивание сырья и материалов туда-сюда;
  • ведение клиентской базы (о, ужас, а как же без неё?);
  • совещания (даже самые нужные, краткие и продуктивные)
  • и т.п.

Это полезные действия. Но и эту группу потерь с точки зрения создания ценности для потребителя можно и нужно сокращать и оптимизировать.

Рассмотрим для примера сварочное производство:

  1. в 1 минуту сваривается 10 штук деталей
  2. 1 штука = 1/5 секунды (непосредственное время сварки)
  3. 10 штук * 1/5 = 2 секунды – время, добавляющее ценность
  4. время обработки = 60 секунд
  5. 2 секунды/60 секунд = 3% — коэффициент дополнительной ценности;
  6. потребитель хочет платить только за время, необходимое для производства 10 штук: 1/5 секунды * 10 = 2 секунды.

В таблице приведены цифры эффективности с точки зрения бережливого подхода:

Вид процесса Типичная эффективность, % Эффективность Бережливого производства, %
1.Механообработка 1 20
Сборка 15 35
Непрерывное производство 30 80
Бизнес-процессы транзакционные 10 50
Бизнес-процессы, связанные с творчеством, расчетами 5 25

Допустим, что при текущем состоянии дел на 1 единицу ценности в среднем приходится 9 единиц потерь (типичная эффективность 10%).

Чтобы удвоить производительность вдвое нужно всего лишь на 11% сократить потери. Будет 2 к 8-ми.

Чтобы в 3 раза увеличить доступное время для создания ценности – это сократить потери на 22,5%, в 4 раза – на 34%. Сделать 4 к 6-ти.

Текущее состояние:

Удаляем ненужное:

Удаляем ненужное полностью, оптимизируем нужное:

И это только 40% времени создавать ценность!

Посмотрите на свою работу с точки зрения бережливого мышления. Время, когда вы на самом деле создаёте ценность для своего потребителя практически не «сжимается».

Невозможно начать думать в 2 раза быстрее или в 2 раза увеличить обороты станка и за счет этого увеличить производительность в 2 раза.

Но увидеть в своей работе потери и сократить их всего лишь на 11% — это легко! А если я исхитрюсь сократить потери на треть – моя производительность достигнет уровня развитых стран.

Когда я это понял, немцы-японцы перестали быть для меня инопланетянами. Я понял, что для того, чтобы повысить свою производительность в 4 раза мне нужно просто перестать быть mudaком 😉

Вот вам простая волшебная схемка, пользуйтесь:

Источник: https://www.arbconsulting.ru/blog/iso/2009/10/19/uvelichit-proizvoditelnost.html

Как увеличить быстродействие компьютера — 10 способов

Тематика всегда пользуется спросом — способы повышения быстродействие компьютера. В последнее время гонка за информацией становится все более насыщенной, каждый решает поставленную задачу как может. А компьютер в этом вопросе играет определяющую роль.

Как же не вовремя он включает тормоза, в самый ответственный момент!
В меньшей степени эта проблема касается тех, кто регулярно сталкивается с общеизвестными офисными пакетами или просто путешествует по просторам интернета.

К примеру, на ровном месте начинают тормозить браузеры.

Замена деталей (комплектующих)

Самое первое, что приходит на ум – это полная замена компьютера на более мощную модель, но этот метод в конкретной статье рассматривать не вижу смысла.

А вот поиск в системе с дальнейшей заменой определенной детали (комплектующей) выглядит, как вполне доступный вариант. Надо только выяснить что можно реально заменить по доступной цене, получив при этом оптимальный ресурс для повышения быстродействия компьютера.

А. Новый процессор стоит покупать лишь в том случае, если он будет хотя бы на 30% быстрее предыдущего. При других показателях ощутимого прироста в скорости работы не ждите, а затраты потребуются приличные.

Отчаянные пользователи могут рискнуть выжать все соки из своего процессора.
Методика не для массового применения, но вместе с тем предоставляет шанс отложить покупку нового процессора еще на несколько лет, если только есть разгонный потенциал у процессора и материнской платы.

Метод заключается в расширении числа штатных частот функционирования видеокарты, ЦП (центрального процессора) или оперативной памяти. Данный способ осложнен индивидуальными возможностями определенной конфигурации и вероятностью преждевременной поломки.

Есть отдельный портал, который заточен под тему разгона железа.

B. Оперативная память. По-любому требует расширения, если в процессе работы большая часть памяти занята. Увидеть можно с помощью «Диспетчера задач», при загруженном ритме работы (когда открыто много разнообразных приложений) и загружено около 75-85% оперативки, то неплохо бы ее увеличить на 50-100%.

C. Жёсткий диск. Дело не в объемных показателях вашего диска, а в его скоростных качествах. Если у вас слабый жесткий диск из бюджетной линейки со скоростным режимом вращения шпинделя порядка 5400 об./сек.

, то поиск его замены на более скоростную модель со скоростью около 7200 оборотов повысит производительность.

Совет

В большинстве случаев переход на SSD-накопитель полностью оправдана — уровень скорости до и после заметно отличается.

D. Видеокарта. Тут все предельно ясно, для тяжелых игр выбираем более производительный вариант, но обязательно учитываем, что процессор должен «совпадать» с мощностью видеокарты.

Приблизительно можно узнать слабое место в периферии компьютера через стандартное средство оценки работоспособности Windows 7. Для этого выбираем меню «Панель управления -> Система и безопасность -> Система».

Далее заходим в «Оценить производительность» или «Индекс производительности Windows».

Общий коэффициент производительности указан с учетом наименьшего показателя, так что особого труда не составит выбрать слабое звено. К примеру, если показатели оценки жесткого диска на порядок меньше чем оценка видеокарты и оперативной памяти, то следует поразмыслить о приобретении более производительного жесткого диска.

Для Windows 8.1 и 10 можно использовать для оценки производительности программу WSAT

Ремонт, профилактическая чистка компьютера

Компьютер иногда медленно выполняет свои функции по причине наличия какой-то неисправности, и качественный ремонт поможет вернуть требуемое быстродействие.

К примеру, при отклонениях в работе системы охлаждения процессора его тактовая частота значительно снижается, а далее страдает производительность.

Также снижаться скорость работы ПК может банально из-за повышенного нагрева элементов материнской платы по причине плотной запыленности! В любом случае хорошенькая чистка системному блоку не помешает.

Дефрагментация и наличие свободного места на диске

Если вы первый раз слышите этот термин или откладывали дефрагментацию на потом, то это первая задача, которую надо будет выполнить для повышения быстродействия компьютера. Дефрагментация — это объединение отдельных фрагментов информационных блоков жесткого диска в одно целое, благодаря такой операции сокращается число перемещений считывающей головки и растет быстродействие.

Если в резерве нету хотя бы 1-1,5 Гб чистого пространства на системном диске (там где находится ОС), то может последовать заметное снижения общей производительности. Регулярно контролируйте загруженность своих дисков, особенно тех, на которых установлена системная информация.

Переустановка операционной системы Windows XP/7/8/10

Переустановка ОС в 80-90% позволяет повысить быстродействие компьютера. Причем увеличение скорости возможно в 2-3 раза в зависимости от степени ее «засоренности». Такой уж принцип работы операционной системы, что через некоторое время возникает потребность в ее повторной инсталляции.

Мне знакомы конкретные люди, которые «переустанавливают ОС» по несколько раз в месяц. Я не поддерживаю такую настойчивость, уж лучше попытаться оптимизировать систему, определить истинный источник замедления работы ПК, но в любом случае, не реже одного раза в год переустанавливаю Windows, и то, исходя из того, что постоянно меняются некоторые комплектующие.

По большому счету, если бы у меня не было такой необходимости, то можно спокойно проработать и 8-10 лет без переустановки системы. Но такой период стабильной эксплуатации можно встретить довольно редко, к примеру, в частных офисах, где используется только 1С:Бухгалтерия и офисный пакет, и долгое время ничего не меняется.

В большинстве случаев повторная установка относится к проверенным способам, если у вас никак не выходит увеличить производительность компьютера.

Использование программ оптимизаторов состояния операционной системы

Иногда существенно увеличить качество работы можно, прибегнув к помощи определенных программных пакетов. Причем в ряде случаев это чуть ли ни самый доступный, быстрый и действенный метод. 

Можно задействовать достаточно хорошую утилиту PCMedic.

Изюминка программы заключается в полной автоматизации процесса оптимизации. Все приложение работает в одном окошке, в рамках которого следует определить свою операционную систему, указать название производителя процессора и желаемый вид оптимизации – Boost (ускорение) или Maximum Boost (максимальное ускорение). Выбираем кнопку «Optimize now» и вперед.

А одной из самых популярных системных программ признана Auslogics BoostSpeed, правда она платная. Это реальный «зверь», который состоит из нескольких утилит для увеличения скоростных характеристик компьютера по всем направлениям.

Обратите внимание

В ней есть и быстрый оптимизатор, и мощный дефрагментатор, и очистка компа от скопившегося мусора, и работа с реестром, и ускоритель интернета, и еще много «фишек».

Кроме всего прочего, в меню программы находится советник, который готов выдать большое число подсказок на любую тематику по усовершенствованию работы с ПК. Но нужно всегда анализировать его советы, не следует применять сразу все без разбора.

К примеру, один из советов предлагает включить автоматический режим обновления Windows. Те, кто установил не совсем лицензионный продукт Windows догадываются чем открытое автообновление может закончиться…

Для выполнения оптимизации разработаны еще и другие программы-чистильщики, например CCleaner, которые освобождают компьютер от лишних временных файлов и тщательно чистят реестр.

Чистка дисков от мусора действительно способна помочь определить свободное пространство.

Работа по оптимизации реестра не вызывает существенного увеличения быстродействия, но часто приводит к неприятным последствиям в случае удаления (повреждения) важных ключей.

Обязательно проверяйте все файлы, особенно крупные, которые намерен стереть чистильщик! Я выполнил сканирование своего компа утилитой Auslogics Disk Cleaner и немного удивился, что моя корзина содержит около 20 Гб мусора.

Но вспомнив, что не так давно чистил корзину, я просмотрел файлы предложенные для удаления этой программой и немного офигел! В этом перечне находились ВСЕ мои самые ценные документы и файлы, вся моя работа и жизнь за последнее время.

Важно

Причем находились на компьютере они не в корзине, а в отдельной директории диска D. Вот так бы и очистил их, если бы не проверил.

Windows 7 имеет определенный ресурс для улучшения производительности: выбираем «Панель управления -> Система -> Дополнительно -> Параметры» и снимаем часть галочек или выбираем «Обеспечить наилучшее быстродействие».

BIOS

BIOS содержит главные настройки компьютера. В него можно попасть в процессе включения компьютера, нажав определенные клавиши (Delete, F2, F10 — указано на экране во время загрузки компьютера). Обычно BIOS настроен правильно и вмешиваться туда не стоит, а иногда даже вредно.

Оптимизация автозапуска (отключение ненужных служб)

Большая половина современных программ и приложений во время инсталляции пытается закрепиться в автозагрузке. В результате скорость загрузки операционной системы падает, да и сама работа замедляется. Посмотрите на системный трей (это возле даты/время), сколько там собрано иконок? Желательно удалить лишние программы или отключить их запуск из автозагрузки.

Эту процедуру можно выполнить с помощью полезной утилиты Windows «Конфигурация системы». Чтобы ее активировать нажмите комбинацию клавиш «Win+R» и в окне задач введите

msconfig

Далее перейдите по вкладке «Автозагрузка» и снимите галочки с лишних приложений. Если вы после перезагрузки обнаружите, что чего-то не хватает, то галочки можно установить снова. Вы должны четко понимать для чего нужна конкретная программа и сможет ли система корректно работать без нее.

Один проверенный способ резко поднять быстродействие – это… отключение антивируса. Рискованно конечно, но в процессе реализации ресурсоемких задач я иногда пользуюсь этой возможностью.

Обновление драйверов

Этот метод тоже может помочь, ведь часто установлены устаревшие драйвера. Наибольшее значение имеют драйвера чипсета материнской платы, но и другие способны препятствовать нормальной работе компьютера. Отыскать актуальные версии драйверов помогут официальные сайты производителей.

Обновлять драйвера желательно в ручном режиме, но для этого потребуется определенный набор знаний. Также доступно обновление с помощью специальной программы Driver Checker, она сама просканирует устройства и определит драйвера, которым рекомендована замена на новые версии.

Разумный подход к выбору операционной системы

Если вы все еще используете Windows XP при 2 Гб оперативной памяти, то рекомендую поскорее перейти на Windows 7-8, производительность заметно увеличится. А если ваша оперативка имеет запас в 4 Гб или больше, то сразу ставьте Windows 7-8, 64-битную версию. Теперь работоспособность вашей машины увеличиться в 1,5-2 раза!

Вирусы

Хоть и занимают десятую позицию, вирусы тоже могут испортить общую картину работы компьютера. Трояны способны не только существенно снизить быстродействие компа, но и вообще «заморозить» его. Если появились странные подвисания системы, то нужно просканировать компьютер одним из сканеров, отлично подойдет DrWeb CureIt! Но лучше использовать постоянный, лицензионный антивирус.

В этой статье были предложены общепринятые способы повышения быстродействия компьютера. Я надеюсь этот материал поможет вам сберечь нервы и время, и оградит от непредвиденных неприятных сюрпризов в виде внезапного «падения» системы.

Источник

Источник: https://pomogaemkompu.temaretik.com/1257329309870459386/kak-uvelichit-bystrodejstvie-kompyutera-10-sposobov/

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector