3 модели лидерства: только одна из них успешна

Известный американский конфликтолог Марк Герзон выделяет три модели лидерства: Демагог, Менеджер и Посредник. По его мнению, первые две – ошибочны. Только лидер-посредник способен открыто и честно встречать возникающие конфликты, творчески подходить к управлению компанией и в итоге сделать ее успешной.

Демагог

По-другому его можно назвать диктатором. Чтобы завоевать или удержать власть, он играет на обычной человеческой боязни перемен. В организации такой лидер культивирует атмосферу страха, управляет с помощью угроз и устрашения. Страх повсюду – и в душе самого Демагога тоже.

Он боится потерять власть после того, как вследствие открытого конфликта станет понятно, насколько трагичны неудачи компании. Лидерство Демагога выражается в бесконечных обвинениях какого-либо сотрудника или целого отдела во всех бедах организации.

Обратите внимание

Демагоги постоянно пытаются свалить свои неудачи на кого-либо другого и господствовать за счет страха сотрудников, боящихся стать очередными козлами отпущения.

Менеджер

Минус даже очень эффективного Менеджера в том, что он видит себя только в рамках четко определенной территории. Для него важно, чтобы у его сотрудников, его клиентов все шло хорошо – но не важно, что происходит с «другими», находящимися вне его сферы деятельности.

Будучи замкнутым в своей компетенции, Менеджер теряется в нестандартной ситуации, когда нужно видеть общую картину. Идеал Менеджера – бесконфликтная организация. Но такой не бывает. Менеджер думает, что конфликтов можно избежать, а когда конфликт все же возникает, он его игнорирует. Но одним молотком дом не построишь.

Так и в управлении недостаточно одного-единственного навыка – гасить конфликты.

Посредник

Посредник представляет собой лидерский подход, который трансформирует различия, превращая их в возможности. Такой тип лидера превращает конфликт из деструктивной и разделяющей силы в объединяющую и оздоравливающую.

Посредник способен «видеть», «заботиться» и «держать руку на пульсе» даже в случае сложных и запутанных ситуаций. Эта модель не требует специального образования или тренингов.

Просто нужно знать, какие инструменты необходимо использовать.

В каждом из нас так или иначе сочетаются черты перечисленных типов лидерства. Исход любого конфликта во многом зависит от того, какой из них преобладает в данной ситуации. По сути, в каждом из конфликтов мы сами выбираем тактику. Сделанный выбор приведет либо к бесконтрольному развитию конфликта, либо к трансформации различий в возможности.

Инструменты лидера-посредника

Каждый из нас может научиться искусству Посредника – для этого достаточно лишь ознакомиться с некоторыми правилами игры. Марк Герзон выделил восемь инструментов, с помощью которых вы сможете эффективно управлять любыми конфликтами. Их он описывает в своей книге «Лидерство через конфликт». Вот они.

Инструмент 1

Целостное видение. Это принятие всех сторон конфликта, учитывая при этом всю его сложность. Первый инструмент не связан с каким-либо действием. Он связан с наблюдением. Лучше осмотреться перед тем, как ринуться в бой. Вы должны убедиться, что, прежде чем предпринять какие-либо шаги, сделали все возможное, чтобы увидеть более широкую картину.

Инструмент 2

Важно

Системное мышление. Как только у нас появляется намерение понять весь конфликт в целом, мы обычно начинаем мыслить системно: стараемся определить максимально возможное количество важных элементов конфликтной ситуации и понять взаимосвязи между ними.

Инструмент 3

Присутствие. Конфликтом можно серьезно заниматься только в полную силу и при полном погружении. Присутствие означает, что мы вовлечены полностью, а не приглашены в качестве бестелесного «мыслителя», что мы готовы применить все интеллектуальные, эмоциональные и духовные ресурсы, чтобы засвидетельствовать конфликт и трансформировать его.

Инструмент 4

Исследование. Способ задавать вопросы, ответы на которые дают основную информацию о конфликте, необходимую для понимания способов его трансформации.

Неважно, сколько знаний у вас в голове, – рано или поздно придется обратиться к мудрости других, иначе ваш анализ наверняка будет неполным.

Помимо вопросов узкой профессиональной специализации лидеры должны также разбираться в том, что находится за профессиональными границами. Посредники копают все глубже, они задают вызывающие вопросы, даже если это рискованно.

Инструмент 5

Сознательное общение. Посредники дают понять участникам конфликта, что у них всегда есть выбор относительно стиля общения. Когда лидер знакомит антагонистов со всем набором способов обсуждения (словесная битва, дебаты, дискуссия, обсуждение, совещание, диалог, молчание и т.д.), он сразу же влияет на качество общения. Оно становится более творческим и результативным.

Инструмент 6

Диалог. Диалог, основанный на исследовании, создает атмосферу доверия и максимально усиливает человеческую способность строить мосты и проводить перемены.

Цель диалога в конфликтных ситуациях состоит не только в улучшении качества обсуждения, но и в том, чтобы заложить фундамент для последующих действий по трансформации – оппоненты начнут сотрудничать, что создаст предпосылки для последующих перемен.

Источник: http://moneyandyou.ru/3-modeli-liderstva-tolko-odna-iz-nix-uspeshna/

Заметка о лидерстве 27: Какую позицию занимаете вы?

Как определить тот стиль лидерства, который вы используете фактически? Работаете ли вы в военной или партнерской модели со своей командой? Профессор Пьер Касс предлагает поговорить начистоту и разобраться, стоит ли что-то менять.

Немного истории

С течением времени в разных уголках земного шара теория и практика лидерства постоянно эволюционировала — иногда едва ощутимо, а иногда радикально.

https://youtube.com/watch?v=x27YdZYAr7E

Эволюцию лидерства можно описать и проанализировать на примере маятника.

На одной стороне находится лидерство, основанное на военной модели (делай, что говорят!), на другой — более демократичный стиль руководства (делай, что считаешь нужным, я тебя поддержу).

Судя по всему, в настоящее время маятник приближается к середине, колеблясь между двумя сторонами (давай обсудим, что нужно сделать).

Прежде чем знакомиться с описаниями трех основных моделей лидерства, которые используются в современных организациях, выполните предложенное ниже задание. Решите, какая из моделей наиболее близка вам в данный момент. Нужно выбрать одну из них! Не раздумывайте над ответом.

Три модели лидерства

Для вас лидерство заключается в том, чтобы:

Модель 1

давать команде ясные указания;
концентрироваться на результатах и скорости;
отвечать за все действия.

Модель 2

доверять членам команды;
помогать людям проявить себя;
предоставлять команде необходимые средства и ресурсы.

Модель 3

следить за тем, чтобы в нужный момент работу возглавлял подходящий человек;
разделять ответственность с другими;
быть равным среди равных.

Результаты

Если вы выбрали:

Модель 1: вы выбрали авторитарную модель. Лидер использует свои полномочия, чтобы указывать людям, что и как нужно делать. Эта модель очень эффективна в кризисных ситуациях, когда у лидера есть идеи, как можно выйти из сложившегося положения.
Модель 2: вы выбрали модель лидерства как служения. Роль лидера заключается в создании оптимальной среды для успешной работы сотрудников. Лидер предоставляет необходимые ресурсы и поддержку и убирает все препятствия с пути, чтобы команда работала как можно более продуктивно. Эта модель эффективна, если команда находится в хорошей форме, а ее члены обладают нужными способностями и полностью преданы делу.
Модель 3: вы выбрали модель партнерского лидерства. Лидер и члены команды, в сущности, равны — полномочия передаются от одного к другому в соответствии со стоящими перед командой задачами и навыками, необходимыми для достижения успеха на данном этапе. Здесь все — партнеры. Лидер обращает внимание не столько на суть работы, сколько на рабочий процесс.

Новая тенденция

Судя по всему, сегодня наиболее актуальна модель партнерского лидерства, в основе которой лежат следующие предположения и принципы:

сотрудники обладают различными способностями и могут вносить различный вклад в успех команды и компании;
ключом к успеху сегодня является использование индивидуальных способностей для решения соответствующих текущих задач. Таким образом, у каждого есть возможность в тот или иной момент переключиться на роль лидера и взять на себя соответствующие полномочия;
новые компании в равной мере ценят все индивидуальные способности своих сотрудников. Все люди — партнеры.

Данный стиль руководства приводит к следующим результатам:

сотрудники чувствуют, что их, а также их вклад в общее дело уважают и оценивают по достоинству;
растет доверие между членами команды;
лидер воспринимается как менеджер талантов;
негативное воздействие борьбы за власть уменьшается или поддается управлению;
качество результатов растет;
сотрудники чувствуют себя более непринужденно и получают гораздо больше удовольствия от работы;
члены команды по-настоящему преданы своему делу.

Мини-кейс (чтобы проверить, правильно ли вы все поняли)

Ваша команда переживает серьезный кризис: один из крупных заказчиков сообщил, что он потеряет много денег из-за того, что вы просрочили важную работу. Заказчик собирается прекратить сотрудничество, и сложившаяся ситуация невероятно тяжела для вас, вашей команды и вашей компании.

Какова ваша первая реакция?

собрать членов команды, обсудить положение и подумать, как сделать ситуацию выигрышной и кто лучше всего подходит для этой роли;
назначить встречу с заказчиком и попытаться решить проблему самостоятельно;
попросить члена команды, курирующего этого заказчика, подумать, что можно предпринять в сложившейся ситуации.

Выводы

В силу непостоянства текущей среды (слишком много изменений за короткие промежутки времени) лидерам нужно использовать различные модели поведения в зависимости от конкретных ситуаций и ожиданий людей, сохраняя при этом баланс и свое “я”.

Источник: http://trends.skolkovo.ru/2015/11/zametka-o-liderstve-27-kakuyu-pozitsiyu-zanimaete-vyi/

Современные модели лидерства и руководства

Модель Дж. Хоманса.

Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки. От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого – симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот.

Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила.

По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции.

Любая группа существует в трех измерениях: физическом, культурном и технологическом окружении, формирующих основу деятельности и взаимодействий внутри группы. В свою очередь, деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга.

Совет

Названные три измерения получили название внешней системы, поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействий и установок, они могут влиять друг на друга. Чем больше люди взаимодействуют друг с другом, тем все более положительно они могут относиться друг к другу.

Верно и обратное: чем положительнее отношения, тем интенсивнее взаимодействия.

Однако, задав начальные условия существования группы, внешняя система влияет на происходящее в группе все в меньшей степени, так как появляется то, что Дж.

Хоманс назвал внутренней системой, включающей групповые нормы, способы взаимодействия и совместной деятельности. Тем не менее, внешняя и внутренняя системы находятся в определенном взаимодействии.

Изменение технологии приводит к изменениям внутри группы, новые способы совместной работы затем могут быть превращены в технологию.

Теория стилей Р. Лайкерта.

Ранее в теории управления основной акцент делался на цели организации. Современные концепции исходят из разнообразия поведения лидера. Если проранжировать такое многообразие, получится шкала. Ее крайние точки:

1) лидер авторитарного типа, максимально использующий свою власть и минимально ― свободу подчиненных;

2) лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

Обратите внимание

В модели 1руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2.Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

В модели 3руководство проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично.

Модель 4характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Формальная и неформальная организации совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20-ти пунктов, построенных в виде шкал. По мнению автора, более эффективна модель 4.

Концепция ситуативного руководства.

Теория Ф.Э. Фидлера допускает множественность оптимальных стилей руководства. В соответствии с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля руководства и степени благоприятности ситуации.

Легче быть руководителем, если:

– группа доверяет и симпатизирует руководителю;

– группа выполняет четко сформулированные задачи;

– положение руководителя подкреплено реальной властью.

При наличии всех этих условий наилучшим стилем руководства с целью хорошего выполнения работы является руководство, ориентированное на задачу.

Важно

Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является руководство, ориентированное на задачу.

Иначе говоря, руководители, ориентированные на задачу, действуют лучше либо в крайне благоприятных, либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют руководители, ориентированные на отношения.

Фидлер исходил из предположения, что стиль руководства изменить очень трудно, и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет «помещен» руководитель со сложившимся стилем.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д. Макгрегор. Он считает, что лидерство – это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменные:

1) характеристики лидера;

2) позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

3) характеристики организации: ее цель, структуру, природу задач, подлежащих выполнению;

4) социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Управленческая «матрица» Блейка и Моутон.

В основе концепции Блейка и Моутон лежит ставшее традиционным различение в ориентации лидеров на задание и на сотрудников. В соответствии с ним выделяют девять возможных стилей лидерства с различной выраженностью указанных ориентаций. Их графическое отображение представляет собой своего рода матрицу (табл. 3).

Таблица 3

Управленческая матрица Блейка и Моутон

Ориентация на сотрудников 7 8 9 4 5 6 1 2 3 Ориентация на задание

В данной матрице стили 1, 3, 7 и 9 являются крайними выражениями стремления обеспечить либо выполнение задачи (3), либо благополучие и удовлетворенность работой сотрудников (7), либо и то и другое (9), либо ни того ни другого (1).

Далее следует важное предположение о том, что опытный менеджер должен прочувствовать изнутри, потренировать в себе каждую из выделенных ориентаций.

Таким образом, учебная программа, построенная на основе управленческой матрицы, есть последовательность этапов обучения, в центре каждого из которых наблюдается один из стилей лидерства, выделяемых в «матрице».

Совет

Приводим примерную программу обучения в соответствии с управленческой «матрицей» Блейка и Моутон.

Циклы обучения по управленческой «матрице».

ЦИКЛ 1.

Изучение «матрицы». Вводятся понятия различных стилей руководства. Рассматривается и оценивается собственный стиль каждого из участников.

ЦИКЛ 2.

Командное развитие. Участники анализируют различия в своих стилях и приемах. Ключевая цель первых двух циклов – построить отношения доверия и взаимного расположения внутри команды.

ЦИКЛ 3.

Межгрупповое развитие. Акцент на связях между группами. Совместное решение проблем в ситуациях, имитирующих реальные.

ЦИКЛ 4.

Построение организационной модели. Акцент на стратегическом планировании и соединении усилий групп высшего и низшего уровней управления. Соединение этих уровней – один из важных результатов этого цикла.

ЦИКЛ 5.

Реализация модели. Группы получают задание реализовать модель, построенную в цикле 4. Разрабатываются планы изменения структур, ведения процессов и управления персоналом.

ЦИКЛ 6.

Оценка. Содержанием этого цикла является оценка общей «матрицы», модификация и критика программы. Стандартизированная анкета из 100 пунктов помогает исследовать индивидуальное поведение, работу команды, межгрупповые отношения, способы решения проблем и общую стратегию.

Концепция «3-D».

В. Реддин (1970) предложил теорию «3-D», содержащую следующую трехмерную классификацию стилей руководства по параметрам отношения к заботам подчиненных, требованиям эффективности деятельности и способности принимать стратегические и тактические решения и ответственность за их реализацию:

Обратите внимание

1) отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе;

2) миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они не эффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности;

3) автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они не эффективны, так как не дооценивают хорошие отношения и их не любят подчиненные. Поэтому им часто приходится использовать прямоедавление для достижения результатов;

4) искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, так и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетливых решений. Компромисс – их метод работы на рынке;

5) эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими. Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям;

6) девелоперы. Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом их слабость;

7) доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними;

исполнители (Executives). Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно (табл. 4).

Таблица 4

Типы лидеров по модели «3-D»

№п/п Тип лидера Забота о (об) нуждах подчиненных эффективности деятельности ответственности за принятые решения 1 2 3 4 5 1 Отдыхающие бюрократы — — — 2 Миссионеры + — — 3 Автократы — + — 4 Искатели компромиссов + + — 5 Эффективные бюрократы — — + 6 Девелоперы + — + 7 Доброжелательные автократы — + + 8 Исполнители + + +

Весьма полезно различать власть и авторитет.

Авторитетом можно назвать признание права кого-либо ограничивать свободу действия. Признание само по себе важнейший фактор, так как наличие авторитета зависит от разделяемых людьми ценностей. Авторитет касается разделяемых правил и норм поведения, что само по себе ограничивает возможность конфликта (правило предусматривает контракт между принимающими его лицами).

Власть – это возможность влиять на поведение других, или еще строже ― способность предоставить В обязанность делать что-либо, чего В не стал бы делать сам.

Таким образом, авторитет – это отношения, а власть – ресурс. Так Макс Вебер различал три координаты авторитета: харизматическую, традиционную, основанную на законе. Френч и Равен выделяли пять категорий власти: основанную на наградах, физическую, экспертную, легальную и референтную. Этциони говорил о трех источниках власти: нормативном, основанном на принуждении и на вознаграждении.

Перспективным представляется построение модели, различающей вклад авторитета и власти, их соотношение в конкретных случаях.

Важно

Тест «NEO-PI-R» – одна из наиболее популярных в настоящее время методик (Costa, 1996). Она содержит 240 вопросов и требует 30-40 минут для заполнения. Основан на концепции «Большой пятерки личностных факторов» (Digman, 1990).

NigelNicholson (1998) измерил личностные черты 43 лидеров, 57 менеджеров и 500 обычных испытуемых (табл. 5).

Таблица 5

Значимые различия между лидерами, менеджерами и обычными людьми

Качество лидеров в отличие от обычных людей, но не от менеджеров Качество лидеров в отличиеот менеджеров, но не от обычных людей Качество лидеровв отличие от всех Меньше нейротизм Выше сознательность Большеэкстраверсия Меньше соглашательство Вышеактивность Ниже общительность Ниже депрессия Ниже эстетизм Выше порядок Ниже самосознание Ниже прямодушие Выше самодисциплина Ниже уязвимость Ниже альтруизм Выше уверенность Выше мотивация достижений Ниже действия Ниже уступчивость Выше обязательность

Приведенные в таблице результаты говорят сами за себя, но некоторые из них все же нуждаются в комментариях. Так, мы видим, что уверенность в себе – одна из ведущих черт лидеров, поскольку она значимо (по t-тесту) выше у лидеров, чем у менеджеров и обычных испытуемых.

Лидеров и менеджеров объединяет меньший нейротизм, соглашательство (конформизм), значительная экстраверсия, связанная с коммуникабельностью и компетентностью в общении. Но, в то же время, настоящие лидеры менее компанейские люди, они сознают свою самоценность и дорожат независимостью.

Кроме того, они более дисциплинированы, и это позволяет им возглавить собственное дело, требующее уплотнять время до предела и не тратить его зря.

Лидерство в новых организационных формах.

В условиях сверхконкуренции «окно» новой предпринимательской возможности открывается на очень короткое время, и в нем часто нет места для других.

Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Новые организационные формы называют по-разному: «безразмерное окно», «паутина», «перевертыш» или «трилистник».

Совместно эти модели предлагают несколько идей управления и лидерства:

1) поддержка только высокоприбыльных проектов ― интенсивная активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

2) введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать собственную деятельность, реорганизовывать собственные технологии и даже делать все что угодно для удовлетворения запросов клиентов;

3) управление помимо существующей иерархии;

Совет

4) использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Все выше перечисленное может быть названо управлением предпринимательской сетью.

Исследования соотношений лидерства и руководства в послевоенные годы стали одними из самых популярных и в социальной психологии, и в науках об управлении. Умелое управление людьми рассматривается как одно из ключевых условий успешной жизнедеятельности организаций.

Многие исследователи верят в то, что руководитель — это то звено, «потянув за которое, можно вытащить всю цепь» процветания фирмы. Такая позиция привела тому, что в тень ушли исследования положения всех других сотрудников организации.

Но есть и другое не менее мудрое утверждение: «Короля играет свита».

Источник: https://3ys.ru/nauchno-teoreticheskie-osnovy-upravlencheskoj-psikhologii/sovremennye-modeli-liderstva-i-rukovodstva.html

Ситуационное лидерство как способ управления командой

Управлять каким-либо предприятием или организацией – не такая простая задача. Здесь важно не только правильно выстроить бизнес-план, а и научиться эффективному менеджменту. При этом ситуационное лидерство является важным элементом в руководстве.

Ситуационное лидерство в менеджменте

Не многим современным руководителям известно, что ситуационное лидерство — это такой стиль управления людьми, который подразумевает использование одного из известных стилей руководства, что будет зависеть от ситуации и уровня развития сотрудников. Ситуационный подход к лидерству принято реализовать в нескольких направлениях:

Первое занимается изучением лидерского поведения в качестве зависимой переменной от определенной ситуации.
Второе делает акцент на ситуациях и занимается рассмотрением влияния лидера на их изменение.

Концепции ситуационного лидерства

Принято различать такие ситуационные концепции лидерства:

Атрибутивного – предполагает, что выводы лидера как и поведение исследователей обусловлены реагированием управляющего на поведение занимающихся исследованием.
Харизматического – здесь рассматривается харизматичность самого руководителя. Обладателем такого качества можно назвать человека, который способен влиять на других.
Преобразующего (реформаторского) – лидер-реформатор способен проявлять творчество и вести своих последователей от одного к другому результату.

Ситуационные теории лидерства

Не всем будущим управленцам известно, на чем основываются ситуационные теории лидерства. Согласно им, руководители стараются максимально адаптировать собственное поведение к тому, что требуют роли и ситуации. Различают такие теории:

Подход Митчелла и Хауса — основан на главных элементах исследований и говорит про необходимость помощи лидера сотрудникам в достижении собственных целей.
Жизненного цикла Херси и Бланшара — согласно ей, успех лидера будет зависеть от стиля лидерства.
Принятия решений Врума-Йеттона — указывает на то как себя ведет лидер и его роль в принятии решений.
Фидлера — по мнению известного психолога результативность работы группы напрямую зависит от того совпадает ли стиль поведения лидера и того, позволяет ли ситуация ему контролировать и влиять на группу.

Ситуационные модели лидерского поведения

Понятие ситуационное руководство имеет такие модели:

Континиум лидерского поведения Таненнбаума-Шмидта – управляющий может пользоваться одним стилем поведения.
Фидлера – разрешает предсказать результативность группы под управлением руководителя.
Херсея и Бланшарда – не находится в поисках одного правильного пути для успешного управления. Здесь делается акцент на ситуации.
«Путь-цель» Хауза и Митчелла – основывается на мотивации теории ожидания.
Стинсона-Джонсона – исходит из зависимости между поведением управляющего и структурой работы, представляется более сложной, нежели остальные.
Врума-Йеттона-Яго считается самой современной и предлагает определять действенность стиля, что зависит от ситуации.

Каждый руководитель понимает, что, добившись определенных высот, важно не останавливаться на месте, а стараться совершенствоваться. По этой причине необходимо много времени уделять работе над собой и тренировкам. Существуют различные упражнения по анализу стиля руководства. Их целями является:

обучиться определять разные ситуации лидерства;
научиться использовать систематический подход к анализу ситуаций;
усовершенствовать понимание принятия решений.

Чтобы лучше узнать управляющего и его возможности, нередко выполняют интересные познавательные тренировки:

Упражнение «Слепые башни» ситуационное лидерство — участники делятся на пять групп, каждой из которых дают скотч, ножницы и газету. Задача — построить башню из этих материалов. Условие — башня должна быть выше самого высокого участника группы.
Групповой портрет — все участники группы выстраивают желаемую композицию. Когда все на своих местах, к ним присоединяется ведущий и принимает необходимую позу.
Я леплю из пластилина — все садятся в шеренгу, а тот, кто пожелал быть скульптором, старается придать соответствующую характеру каждого позу и выражение лица.
Личный багаж — необходимо каждому собрать багаж, в котором будут все его лучшие качества. Здесь важна помощь друг другу.

Ситуационное лидерство — книги

До создания теорий про ситуационное лидерство определенных изданий про стили руководства не было. Однако за последние пятьдесят лет написано не так мало качественной и действительно очень необходимой литературы, в которой каждый будущий руководитель сможет найти что-то ценное для себя:

Бланшар Кеннет, Зигарми Патриция и Зигарми Дреа «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»;
Роберт Лорбер «Одноминутный менеджер за работой»;
Хэл Берроуз «Одноминутный менеджер и Обезьяны»;
Майк Оконнер «Ценностное управление»;
Дональд Керью «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду».

Источник: https://womanadvice.ru/situacionnoe-liderstvo-kak-sposob-upravleniya-komandoy

Лидерство — пути достижения и стили лидерства

Содержание:
Пути достижения лидерства.
Кто становится лидером?
Стили лидерства

Лидерство в той или иной форме существует во всех группах. Главный атрибут лидерства — социальное влияние.

Лидером является человек, оказывающий наибольшее влияние на поведение и убеждения группы.

Лидер инициирует действия, отдает распоряжения, принимает решения, разрешает споры между членами группы, оказывает поддержку, служит образцом и находится во главе групповой деятельности.

Группы различаются наличием и отсутствием в своем составе формальных или неформальных лидеров.

Крупные организации, такие как коммерческие предприятия или школы, имеют формальные организационные схемы, официально определяющие порядок прохождения приказов и отдаваемых распоряжений, а также принятия различных решений и уровней подчинения.

Даже сравнительно в небольших группах, таких как клубы или студенческие землячества, могут выбираться руководители с определенным кругом полномочий. Противоположный полюс представляют группы, которые вообще не имеют формальных лидеров.

Наглядным примером паттерна неформального лидерства может стать компания друзей. Один из членов такой компании может лучше и убедительнее остальных выражать свои мысли в ходе групповых обсуждений и тем самым оказывать большее влияние на принимаемые решения.

Пути достижения лидерства

Индивиды могут становиться лидерами группы по-разному. Иногда лидеров назначают. Армейский лейтенант назначается военным командованием части на руководство своим войсковым подразделением.

В результате этого назначения лейтенант может отдавать приказы любому члену своего подразделения, но ни один из них не может отдавать приказы самому лейтенанту.

В других ситуациях, например в клубах или в комитете студенческого самоуправления, лидера выбирают.

Обратите внимание

Третий путь заключается в том, что один из членов группы становится лидером постепенно по прошествии определенного времени. Когда люди постоянно взаимодействуют между собой, как это происходит в группе друзей или одноклассников, некоторые из них, как правило, становятся неформальными лидерами.

Такие лидеры не имеют официальных должностей или званий, однако большинство членов группы согласились бы с тем, что какой-то конкретный человек или несколько человек являются их лидерами.

Посторонний наблюдатель может также отследить возникновение лидеров, основываясь на таких внешних признаках, как кто из членов группы больше всех говорит в ходе групповых обсуждений и чьи мнения чаще всего преобладают в групповом процессе принятия решений.

В ходе многих исследований обнаружилась сильная тенденция воспринимать говорящего больше всех человека лидером, причем как самими членами группы, так и посторонними наблюдателями (Mullen). На лидера также может указывать его специфическая деятельность.

Например, в одном из исследований различные
группы школьников младших классов просили выбрать, какую из восьми картин лучше всего повесить в палате детской больницы (French, Stright). Те дети, мнением которых интересовались чаще, кто концентрировал внимание группы на задаче и кто записывал групповые решения, воспринимались как лидеры самими членами группы, учителями и другими наблюдателями.

Социальное и деловое лидерство. В целом лидеры должны проявлять себя в реализации двух типов деятельности. Деловое лидерство (task leadership) связано с достижением групповых целей — того, чтобы члены группы успешно справлялись с возложенными на них задачами.

Деловой лидер дает советы, выражает мнения и обеспечивает группу информацией. Он (или она) контролирует, вдохновляет, управляет и организует группу в процессе выполнения ею специфической задачи.

В отличие от делового, социальное лидерство (social leadership) фокусируется на эмоциональных и межличностных аспектах группового взаимодействия.

Важно

Социальный лидер сосредоточивает свои усилия на поддержании благополучных и гармоничных взаимоотношений в группе, заботится о настроении ее членов, использует юмор, чтобы снизить напряжение и пытается укрепить сплоченность группы.

Для успешного функционирования группы важны как деловое, так и социальное лидерство. Однако эти типы лидерства требуют во многом различных качеств. Деловой лидер должен быть энергичным, направляющим и обладать знаниями в отношении конкретной решаемой задачи.

Социальный лидер должен быть дружелюбным, мягким, миролюбивым, выражающим эмоциональное участие и социально ориентированным. В некоторых группах деловыми и социальными лидерами становятся два человека.

В частности, существуют определенные свидетельства того, что в неформальных дискуссионных группах деловыми лидерами чаще становятся мужчины, а социальными — женщины (Eagly, Karau). Вместе с тем нередко обе функции выполняет один и тот же человек. Последнее было проиллюстрировано в исследовании девочек-скаутов, учениц четвертых-шестых классов (Edwards).

В характеристиках девочек-лидеров, полученных от их сверстниц и взрослых, отмечалось наличие у них большего числа новых идей и большей организованности, чем у других девочек в отряде. Эти молодые лидеры также расценивались как более дружелюбные по сравнению со сверстницами.

Кросс-культурные исследования подтверждают важность этих типов лидерской деятельности (Hui). В Японии Джиуджи Мицуми (Misumi) изучал лидерство в сфере образования, производства и государственного управления.

Он обнаружил возможность различать четыре типа лидеров: с сильной направленностью на задачу и слабой социальной направленностью; с сильной социальной направленностью и слабой направленностью на задачу; с сильной направленностью на то и другое; и со слабой направленностью на то и другое. В целом «гибридные» лидеры, сочетавшие оба вида направленности, как на групповую продуктивность, так и на групповую моральную атмосферу, в разнообразных условиях, от школьного обучения до руководства успешным инженерным проектом, оказывались более эффективными по сравнению с лидеров других типами.

Кто становится лидером?

Что делает человека лидером? Существуют две противоположные точки зрения: в одной подчеркивается роль уникальных личностных характеристик лидера, в другой — роль воздействующих на группу ситуационных факторов (Chemers).

Согласно теории выдающейся личности (great person theory), некоторым людям, в силу своей личности или каких-либо других уникальных присущих им характеристик, уготовано становиться лидерами.

С целыо проверки этой гипотезы в ходе многих эмпирических исследований сравнивались между собой характеристики лидеров и их последователей (например, Forsyth).

Совет

Как обнаружилось, лидеры и их последователи различались лишь немногими качествами.

Во-первых, лидеры имеют тенденцию превосходить остальных в тех способностях, которые помогают группе достигать своих целей. В одних ситуациях с лидерством коррелирует интеллект.

В других ситуациях лидерство может быть связано с политическим опытом, физической силой или умениями, оказывающимися релевантными тем целям и задачам, на которые направлена групповая деятельность.

Деловым лидером футбольной команды зачастую становится ведущий игрок.

Во-вторых, лидеры зачастую обладают межличностными умениями, позволяющими налаживать эффективные групповые взаимодействия. В целом к ним относятся такие ценные качества, как способность к сотрудничеству, организаторские качества, умение ясно излагать свои мысли и межличностная чувствительность.

Лидеры чаще оказываются общительными, способными к сопереживанию и эмоционально устойчивыми (Hogan, Curphy & Hogan). Чрезвычайно важной является способность воспринимать потребности группы и реагироватьна них. Все эти качества повышают успешность функционирования человека в роли социального лидера. Третий фактор — мотивация.

Как правило, лидеры стремятся к известности и признанию (например, Whitney, Sagrestano & Maslach). Лидеры более честолюбивы, ориентированы на достижения и охотнее берут на себя ответственность.

Важно заметить, однако, что, несмотря на то что все эти качества увеличивают лидерский потенциал человека, они не гарантируют, что он обязательно станет лидером.

Обратите внимание

Сегодня большинство исследователей считают, что становление лидеров во многом зависит от совпадения между качествами человека и требованиями той ситуации, с которой сталкивается группа. Представляется очевидным, что различные ситуации потребуют от лидера различных качеств.