5 полномочий, которые руководство обязано передать линейным сотрудникам

Должностные полномочия: их виды и варианты распределения

Автор: Александр Aлександрович Oгapкoв, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ.

Должностные полномочия должны включать в себя:

  • права, необходимые для выполнения предписанных работ;
  • ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);
  • перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Различают два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

  • рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
  • обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);
  • параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);
  • функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра. Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей.

Обратите внимание

Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения.

Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

  • I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.
  • II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов.
  • III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.

Система «матрешка» — это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности:

  • самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:
  • своевременно и подробно информировать руководителя;
  • ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
  • повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:

  • подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;
  • подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;
  • у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
  • подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;
  • жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут объективно или субъективно воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:

  • брать задания без указания срока выполнения — никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
  • добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;
  • не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;
  • заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;
  • заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
  • доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;
  • стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
  • обвинить начальника в том, что его нельзя понять;
  • обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);
  • немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

Необходимо помнить, что существуют две принципиально разных точки зрения на делегирование полномочий:

  • классическая — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);
  • современная — принятие полномочий (полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).

Основные методики делегирования:

  • метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;
  • метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;
  • метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;
  • метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Франклин Рузвельт: четырежды президент

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:

  • нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;
  • рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;
  • неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);
  • предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;
  • отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работников и прежде всего выполнение ими возложенных на них функций создает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);
  • не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;
  • отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации, так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;
  • слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;
  • не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;
  • сами руководители не принимают участия в разработке этих документов.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Теория трилистника, или лизинг персонала

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упорядоченность функций и обязанностей подразделений.

Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, охватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки.

Внешние функции и обязанности проявляются во взаимодействии с производством, смежными службами, внешней средой, внутренние — внутри подразделения.

Важно

Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а общие — для всех или большинства подразделений. Рутинные функции и обязанности повторяются периодически и выполняются по неизменной технологии, творческие — всегда по-новому.

Каждому виду функций соответствует свой метод планирования, контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциям и обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы документов и сроки выполнения, не вписываются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции, куда они вписываются в конкретной форме.

Внутренние функции большей частью контролируются непосредственным руководителем, стоящим ступенью выше по иерархической лестнице, а внешние — производственными и функциональными службами, для которых выполняются работы или которые являются следующим звеном в последовательности прохождения этих работ. Творческие функции требуют больше внимания, усилий, квалификации, знаний, энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются.

В целом классификационная упорядоченность позволяет логически соразмерить все функции, определить объективную роль каждой в процессе управления, найти рациональный метод ее планирования и контроля и благодаря этому повысить организующую роль положений и инструкций в системе управления.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой

Источник: http://www.elitarium.ru/polnomochiya-rukovoditel-organizaciya-rabota-funkciya-otvetstvennost-sistema-kontrol-kvalifikaciya-dolzhnost-instrukciya-delegirovanie/

Делегирование полномочий в организации

Главная — Организация бизнеса — Кадры — Делегирование полномочий

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом.

Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия.

И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику.

Читайте также:  12 бизнес-привычек, которые помогают быть еще успешнее

При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель.

Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.
Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий.

Так, они могут быть:

  • Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
  • Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

  • Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
  • Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
  • Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

  1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
  2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
  3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

  • Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
  • Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
  • Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
  • Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
  • Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
  • Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

  • Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
  • Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
  • Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
  • Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

  • Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
  • Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
  • Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
  • Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
  • Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

  • Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
  • Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.(31

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/delegirovanie-polnomochij.html

Передаем часть HR-функций линейным руководителям

Говорит: Вероника Анисимова — Директор по персоналу управляющей компании «БлескСервис»

В компании постоянно появляются новые подразделения, численность персонала перевалила за тысячу, а состав и размер HR-департамента не меняется.

Совет

Генеральный директор против того, чтобы увеличить штат департамента – свободных средств нет, надо экономить. Но трое рекрутеров физически не успевают подбирать персонал для всех отделов. А менеджер по обучению просто зашивается.

Гендиректор разрешил HR-директору переложить часть функций службы персонала на линейных руководителей.

Только сразу попросил сделать это так, чтобы менеджеры среднего звена поняли необходимость такого шага. Ведь у них тоже много работы. Более того, увидели выгоду для себя.

Для этого руководитель компании даже разрешил установить небольшие премии тем, кто будет качественно выполнять новые функции. Но HR-директор заметил, что кроме мотивационных стимулов необходимо ввести еще и инструменты контроля, использовать механизмы принуждения.

С этим гендиректор тоже согласился, но попросил использовать не очень жесткие подходы.

Какие именно функции HR-службы передать линейным менеджерам, Директор по персоналу и руководитель компании оговорили сразу. Это прежде всего подбор сотрудников, адаптация новичков и обучение. Остальное сможет по-прежнему делать служба персонала.

HR-директор начал обдумывать, как именно организовать весь процесс передачи функций.

В принципе задача несложная, но важно ничего не забыть, выстроить логику действий и правильно подать такое новшество менеджерам среднего звена, чтобы избежать их сопротивления.

Говорит: Анна Говорина — директор департамента по работе с персоналом «Банка Торгового Финансирования»

Мы на время сделали рекрутеров наставниками для менеджеров по продажам

Обратите внимание

В страховой компании, где я работала, было 150 страховых агентов. Постоянно приходилось искать новых бойцов. HR-служба не справлялась, и функции подбора передали менеджерам по продажам. Сначала мы провели для них обучающие мероприятия, разъяснили, как распознать хорошее резюме и провести собеседование.

Затем организовали мастер-класс – рекрутеры в качестве наставников помогали менеджерам смотреть базы резюме, обзванивать кандидатов, проводить собеседования. В помощь менеджерам мы разработали специальные формы отчетности, например Анкету кандидата.

Она напоминала, какие вопросы еще надо задать. В итоге вакансии стали закрываться быстрее (рекрутеры не проводили собеседования). Кроме того, менеджеры начали уделять больше внимания адаптации новичков, так как ценили свой труд, потраченный на их поиск.

Читайте также:  6 факторов, которые не дадут ценам на новостройки упасть даже в кризис

Покажите выгоды, которые получат линейные менеджеры, взяв на себя часть HR-функций

Пригласите всех руководителей департаментов на совещание и расскажите об этих выгодах. Они зависят от того, что именно Вы передаете линейным руководителям.

Если решено, что они станут сами отбирать кандидатов на должности, то выгода очевидна – руководители смогут изначально видеть весь спектр резюме, поступивших на ту или иную вакансию, самостоятельно отсеять неподходящих и выбрать, кого пригласить на собеседование. А затем сами примут решение, кого взять на работу.

Иначе говоря, начальник подразделения сможет брать тех, с кем ему психологически комфортнее, кто наиболее полно отвечает его требованиям – и к профессиональным навыкам, и к личностным качествам.

Подчеркните: никто лучше руководителя не знает, какие именно сотрудники ему нужны, никто лучше него не оценит кандидата в профессиональном смысле.

Если речь идет о передаче линейным менеджерам функций по обучению сотрудников, есть, как минимум, две самые существенные выгоды. Первая выгода: менеджеры будут самостоятельно определять, кому из подчиненных и какая именно форма обучения необходима.

Важно

Вторая выгода: начальники отделов и служб сами разработают программу обучения. Скажите руководителям: «Вы будете уверены, что Ваши подчиненные обучаются именно тому, чему нужно, и так, как нужно.

Многие претензии, которые обычно предъявляются Вами к качеству и программе занятий, когда этим занимаются HR-менеджеры, будут устранены».

Пример

Перед тем как объявить руководителям подразделений, что теперь функция обучения сотрудников возлагается на них, HR-директор поднял материалы опросов по итогам очередного обучения персонала, организованного HR-службой, и понял, что основная претензия — программа не учитывает некоторых важных профессиональных нюансов, которые встречаются в работе специалистов. Когда линейные руководители пришли на собрание, посвященное передаче им функций по обучению, HR-директор сказал, что менеджер по обучению, конечно, не разбирается в производственных тонкостях, поэтому нужна помощь линейных руководителей. Им решено передать функции по разработке плана и программы обучения, а также формированию учебных групп. Все это позволит улучшить качество занятий. Начальники подразделений отнеслись к этому с пониманием и, хотя не были довольны таким новшеством, не оказывали сопротивление, постепенно включились в разработку планов обучения.

Говорит: Александра Ларина — заместитель генерального директора по персоналу ГК «Специальные системы и технологии»

Передавая подбор линейным менеджерам, научите их проводить собеседование. Это одна из главных проблем!

Бесспорно, большинство линейных менеджеров – высококлассные специалисты в своих областях. Но, к сожалению, менеджеры зачастую не знают, как правильно проводить собеседования, как понять мотивацию кандидата и как заинтересовать его работой в компании, что такое структурированное интервью. Профильные вопросы задаются в разнобой, упускаются важные моменты.

Даже с обычной постановкой целей кандидату по системе SMART часто возникают проблемы. Поэтому надо обучить линейных менеджеров технологиям проведения собеседований. В 2012 году мы разработали и запустили программу такого обучения. И сейчас уже можно говорить: эффективность подбора в компании повысилась.

Совет

Не исключено, что в обособленных подразделениях доверим подбор непосредственным руководителям.

Объясните, что HR-департамент не самоустраняется, а будет помогать линейным руководителям

Это станет ответом на первый вопрос, обычно возникающий у линейных менеджеров, когда речь заходит о передаче им HRфункций: «А вы, HR-ы, зачем тогда в компании, если все будем делать мы?!» Вы должны быть готовы к этому вопросу и заранее продумать, как разграничите ответственность – что останется в зоне ответственности менеджеров по персоналу, а что перейдет к линейным менеджерам, где HR-менеджеры будут соисполнителями. Пропишите все это в отдельном документе. Отметьте: в том, что касается персонала, линейные менеджеры будут работать в тесном контакте с HR-департаментом. А он, как и прежде, отвечает за работу с людьми. Более того, HR-ы, отвечающие за конкретное направление работы с персоналом, обязуются знать, над чем работает линейный руководитель, как идет эта работа и в чем ему нужно помочь.

Скажем, менеджер по подбору персонала непременно будет интересоваться, как в том или ином отделе обстоят дела с поиском новых сотрудников, и при необходимости подскажет, как его ускорить, как трактовать поведение соискателей или их ответы на вопросы руководителя.

Кроме того, будет целесообразно, если размещением в СМИ и в Интернете объявлений о вакансиях, составляемых линейными руководителями, по-прежнему будет заниматься рекрутер HR-департамента. Другой вариант: рекрутер отбирает резюме согласно заявке и наиболее подходящие передает на рассмотрение руководителю (что экономит его время).

Все зависит от того, какой объем функций в вашей организации необходимо передать линейным менеджерам.

Менеджер по обучению будет завязан на линейных руководителях – чтобы начать работу по организации занятий (поиску тренинговой компании и помещений, подготовке учебных материалов), он должен получить от руководителей план и программу обучения, пожелания по формированию групп и времени, когда проводить занятия. Значит, работать придется в тесном контакте. Если же бюджет ограничен и предпочтение отдается внутреннему обучению, то разделите этот процесс на две части.

Предположим, теорию дает менеджер по обучению, практику – непосредственный руководитель.

В вопросе адаптации новичков обязанности HR-менеджера и линейного руководителя разделите: пусть HR-менеджер отвечает за социальную адаптацию, а линейный руководитель – за профессиональную. Расскажите о таком разделении начальникам отделов и департаментов.

Обратите внимание

Причем сразу оговорите, что Вы лично или Ваш подчиненный – менеджер по адаптации и обучению – вместе с линейными руководителями будете составлять план адаптации, в котором укажете конкретные мероприятия и сроки.

Такое обещание поддержки особенно важно для тех руководителей отделов и служб, которые не склонны к HR-работе, скажем, неуютно чувствуют себя, когда проводят собеседования.

Говорит: Ксения Сухотина — Директор по управлению персоналом «Атомэнергомаша»

HR дает инструменты для управления персоналом, а управляют руководители. Это должно стать нормой!

То, что такой подход правильный, показывает оценка персонала. HR-департамент подбирает подходящую методику, разрабатывает критерии оценки и необходимые материалы (опросники, оценочные листы). А оценивает сотрудников непосредственный руководитель.

И именно его оценка определяет, какие HRпрограммы будет реализовывать компания. Считаю, что линейным менеджерам можно передать не только функции по оценке, но и по подбору и адаптации, обучению и мотивации. А HR-отдел должен предоставить удобные инструменты для управления.

Затем поддерживайте постоянную обратную связь с начальниками, чтобы консультировать их, знать, насколько действенны инструменты.

Обучите руководителей отделов навыкам, необходимым, чтобы выполнять HR-функции

Например, о том, как оценивать и отбирать резюме, может рассказать линейным руководителям рекрутер Вашего HRдепартамента. Организуйте такой семинар для них (несколько семинаров), и пусть Ваш подчиненный расскажет обо всех тонкостях работы с резюме.

Например, часто линейные руководители спрашивают, как быть, если кандидат в своем резюме не указывает размер ожидаемой зарплаты. Или пишет «по договоренности».

Важно

Менеджер по персоналу может указать на несколько причин (соискатель просто забыл написать либо слишком высоко себя оценивает, но боится испугать работодателя своими претензиями), но чаще всего это не очень хороший сигнал.

Возможно, соискатель придерживается позиции – пусть работодатель делает предложения, а я их оценю. Либо хочет выпросить себе зарплату побольше, поэтому руководителю отдела нужно готовиться – на собеседовании, скорее всего, придется торговаться. Самый плохой вариант: кандидат не очень уверен в себе или чувствует, что не во всем компетентен, потому и не знает, какую зарплату попросить.

Пример

Когда менеджер по подбору персонала по поручению HR-директора проводил для линейных руководителей семинар по работе с резюме, то по их вопросам понял, что они пропускают очень важный этап в отборе кандидатов – телефонное интервью.

Менеджер пояснил, что, конечно, в некоторых случаях можно ограничиться лишь двумя этапами – отбором резюме и приглашением на собеседование авторов наиболее интересных самопрезентаций. К примеру, при подборе людей творческих специальностей. Этих людей надо видеть.

Но по большей части телефонные интервью необходимы, так как позволяют дополнительно отсеять часть кандидатов, а значит, сэкономить время (которого линейным менеджерам всегда не хватает).

Ведь во время разговора с кандидатом по телефону можно задать уточняющие вопросы, послушать, как специалист реагирует на задаваемые ему вопросы, как формулирует мысли, что сам спрашивает об условиях работы. Начальники подразделений услышали эти слова HR-менеджера и через месяц многие из них благодарили его за важную подсказку по экономии времени.

Что касается практик по проведению собеседований с соискателями, то может оказаться, что Ваш менеджер по подбору не в состоянии их преподать линейным менеджерам.

Тогда подключитесь Вы или обратитесь в специализированную фирму (кадровое агентство или консалтинговую компанию) и попросите обучить Ваших руководителей подразделений.

Главное, чтобы они поняли, что и как надо спрашивать, как оценивать ответы кандидатов, какие выводы из беседы делать и каких ошибок не допустить.

Совет

Объясните руководителям, что объявление о вакансии и должностная инструкция – разные вещи

Это распространенная ошибка линейных менеджеров: составляя описание вакансии, они копируют и вставляют перечень обязанностей сотрудника, которые перечислены в должностной инструкции.

Просите линейных руководителей составлять более живое и понятное описание требований к кандидату и перечень его обязанностей. HR-менеджер может разработать шаблоны типовых объявлений (наиболее часто размещаемых вакансий), и тогда руководителю подразделения не придется изобретать велосипед.

Останется просто использовать шаблон.Тогда объявление привлечет внимание большего количества соискателей.

Проведите два-три собеседования вместе с руководителем подразделения

Это поможет закрепить теоретические знания, полученные на занятиях, и перенести их на практику. Покажите несколько техник подбора в работе. Скажем, объясните специфику структурированного интервью, расскажите об особенностях и важных нюансах проективной техники собеседования.

Спросите, какое решение принял руководитель отдела по итогам собеседования и почему. Не жалейте времени на то, чтобы получить обратную связь от руководителя и обсудить его решение. Не ограничивайтесь общими фразами, вроде «так себе кандидат» или «хочу всех посмотреть».

Детально обсудите с руководителем минусы и плюсы того или иного кандидата, помогите понять, какие предположения верны, а какие, скорее всего, нет.

И не забудьте научить каждого начальника отдела или службы перед собеседованием составлять профиль того специалиста, которого нужно найти. В профиле пусть руководитель укажет главные профессиональные и личностные компетенции, которыми должен обладать кандидат. Это поможет линейному менеджеру не забыть, что надо выявить в ходе собеседования, и вести отбор более осознанно и объективно.

Пропишите новые функции в должностных инструкциях руководителей подразделений

Обратите внимание

Или в дополнительном соглашении к трудовому договору либо в приложении к нему. Словом, там, где перечисляется, каковы должностные обязанности руководителя. Это дисциплинирует и заставит менеджеров относиться к своим новым HR-функциям серьезнее.

Читайте также:  Генри форд жестоко обращался со своим сыном

Чтобы передача функций руководителям подразделений была успешной, составьте для них краткие памятки-инструкции о том, как действовать, когда ведется подбор персонала, либо организуется его обучение (и по другим процессам, если их передаете).

Вывешивайте в интранете цифры о текучести персонала и эффективности работы отдела

Прямо в открытом доступе, чтобы все сотрудники компании могли видеть их. Можете указывать не только показатель текучести и эффективности работы сотрудников, но и средний временной период, за который закрывается вакансия в отделе (время, затраченное на поиск новых сотрудников, разделите на количество новичков), а также изменение показателей работы подразделения после обучения.

Все эти сведения в совокупности и будут отражать, насколько хорошо в отделе обстоят дела с подбором, адаптацией и обучением сотрудников. Каждый руководитель не захочет увидеть свой отдел в числе отстающих, а значит, будет стараться выполнять HR-функции, полученные от службы персонала, более качественно.

Редакция журнала «Директор по персоналу»

Источник: http://hr-portal.ru/article/peredaem-chast-hr-funkciy-lineynym-rukovoditelyam

Делегирование полномочий в трудовом праве

Делегироваться могут только те права и обязанности, которые, во-первых, отражают их властную природу в трудовых отношениях, во-вторых, не связаны с личностью работника и могут быть осуществлены иными работниками организации, и, в-третьих, не являются общими для всех работников, поскольку в таком случае само понятие делегирования теряет смысл.

Также не следует отождествлять полномочия и трудовую функцию работника, поскольку трудовая функция работника, согласно ст. 15 ТК РФ, это прежде всего работа по определенной должности.

Делегирование и представительство в трудовом праве

Делегирование может пониматься двояко: как передача лицу (физическому, юридическому) определенного объема прав и обязанностей и как направление физического лица для участия в каком-либо мероприятии с целью представления перед иными лицами интересов направившего лица.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Делегирование полномочий также рассматривается как предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным — заместителям или руководителям, нижестоящим по рангу, права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель.

В ТК РФ делегирование полномочий, прав, обязанностей не упоминается. Лишь один раз — в ст. 384 Кодекса — говорится о делегировании представителей работников в комиссию по трудовым спорам.

В науке же трудового права термин «делегирование» используется достаточно широко. Прежде всего в случаях, когда речь идет о передаче прав и обязанностей одним субъектом трудового права другому.

Зачастую с этим связывается наличие института представительства в трудовом праве. На этот счет в науке трудового права существуют две противоположные точки зрения.

Сторонники одной из них полагают, что представительство в трудовом праве развито достаточно широко.

Представители другой уверены в том, что представительства в трудовых отношениях быть не может в силу специфики этих отношений, в которых в отличие от гражданско-правовых отношений существенную роль играет личность субъекта, а передача прав и обязанностей в процессе труда осуществляется в порядке делегирования.

В таком случае под делегированием полномочий работодателем своим органам, отдельным исполнителям понимается правовая связь, возникающая между сторонами трудового отношения в процессе поручения работнику какой-либо исполнительно-распорядительной функции. В порядке делегирования могут передаваться полномочия, связанные с осуществлением деятельности как внутри организации, так и вне ее.

Важно

Полагая более обоснованным мнение об отсутствии представительства в трудовом праве и не подвергая при этом детальному анализу доводы представителей обеих точек зрения, хотелось бы отметить следующее.

Подчеркивая роль личности в трудовых отношениях и ограниченное в силу этого применение гражданско-правовых правил о представительстве, Б.К.

Бегичев еще около полувека тому назад отмечал, что к правам, реализация которых не требует обязательного личного участия управомоченного и которые могут осуществляться через представителя, относятся, в частности, право на получение заработной платы, гарантийных и компенсационных выплат, право на обращение за защитой нарушенных трудовых прав и интересов.

В.М.

Лебедев по этому поводу справедливо отметил, что возможность или необходимость передачи части своих правомочий у субъектов трудового права возникает в тех случаях, когда они вступают или уже находятся в отношениях: а) имущественного характера; б) процедурных; в) процессуальных. При этом оказывается, что такие отношения регулируются не трудовым законодательством, а нормами права иных отраслей.

Не случайно в ТК РФ законодатель использует термин «представитель работника» лишь при регулировании отношений по возмещению ущерба, причиненного работодателю (ст. 247 ТК РФ), по рассмотрению индивидуальных трудовых споров (ст. 385 ТК РФ).

К отношениям, например, по расследованию несчастных случаев применяются термины «законный представитель», «доверенное лицо», что подтверждает нежелание законодателя использовать гражданско-правовую конструкцию представительства при регулировании трудовых отношений.

Субъекты и уровни делегирования полномочий

Работодатель — физическое лицо вправе лично осуществлять работодательские права и обязанности. Работодатель — юридическое лицо, согласно ст. 20 ТК РФ и ст. 55 ГК РФ, приобретает права и принимает на себя обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами.

Следовательно, орган юридического лица обладает работодательской правосубъектностью в полном объеме. Именно он вправе делегировать все свои полномочия или их часть иному лицу. Следует отметить, что единоличный орган юридического лица — работодателя может и не совпадать с представителем работодателя.

Работодательскую правосубъектность от имени работодателя осуществляет представитель работодателя. Им может быть «любое лицо, уполномоченное работодателем в лице его органа (это могут быть сторонние для организации лица, работники данной организации или же ее учредители)».

Совет

Свои правомочия работодатель может делегировать на различные структурные уровни организации и различным работникам: руководителю организации; его заместителям; руководителю филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения; руководителю необособленного структурного подразделения (кадровой службы, бухгалтерии, службы главного технолога, энергетика; цеха и т.п.); работнику, не являющемуся руководителем.

В судебной практике присутствует как широкое, так и узкое понимание структурного подразделения организации.

В целях установления факта изменения трудового договора под структурными подразделениями Верховный Суд РФ понимает как филиалы, представительства, так и отделы, цеха, участки и т.д. (п.

16 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»).

В п. 49 Постановления проводится разграничение между руководителем филиала, представительства, его заместителями, а также руководителем иных структурных подразделений организации при применении такого основания увольнения руководителя (его заместителей), как однократное грубое нарушение ими своих трудовых обязанностей (п. 10 ч. 1 ст. 81 ТК РФ).

Объем делегированных полномочий и оформление делегирования

Поскольку в полном объеме работодательская правосубъектность принадлежит только органу юридического лица — работодателя, постольку только он вправе определять конкретные полномочия, которые он передает представителю работодателя. Объем же полномочий самого органа работодателя — юридического лица, как гражданско-правовых, так и трудоправовых, определен в его учредительных документах.

Если орган юридического лица — работодателя и представитель работодателя не совпадают, то, как правило, представителю работодателя делегируются все права, необходимые ему для осуществления всех функций работодателя в отношениях как с работниками, так и с третьими лицами. Одновременно на него возлагаются и корреспондирующие с этими правами трудоправовые обязанности.

В таком случае представитель работодателя вправе делегировать все или часть своих полномочий на иные структурные уровни организации. В полном объеме представитель работодателя делегирует свои полномочия своим заместителям, иным работникам в случае своего временного отсутствия, например при нахождении в отпуске, при болезни.

Обратите внимание

Право представителя работодателя (директора) делегировать свои полномочия иным работникам очевидно. Менее очевиден вопрос о праве работников, которые наделены определенными правами в порядке делегирования представителем работодателя, делегировать их (субделегировать), в свою очередь, иным работникам.

Следует признать, что такого права у них нет.

Это обусловлено тем, что полномочия, делегированные работнику, производны от полномочий органа юридического лица — работодателя, который несет всю полноту ответственности как за свои действия, так и за действия тех работников, которым он делегировал свои полномочия. Поэтому любое перераспределение полномочий между работниками организации возможно только с санкции работодателя.

Для того чтобы реализация полномочий, делегированных субъекту трудового права, влекла за собой юридические последствия, необходимо, чтобы и объем передаваемых полномочий, и сам факт такой передачи были надлежащим образом оформлены.

Полномочия любого субъекта трудового права в самом общем случае могут определяться законом, учредительными документами организации, ее локальными нормативными правовыми актами, трудовым договором.

Если субъект трудового права участвует в отношениях, регулируемых иными отраслями права — гражданским, гражданским процессуальным, арбитражным процессуальным, то наряду с перечисленными правовыми актами объем правомочий может определяться доверенностью.

Доверенность необходима руководителю обособленного структурного подразделения, полномочия которого закрепляются также в учредительных документах работодателя, положении об обособленном структурном подразделении организации, в трудовом договоре, заключаемом с его руководителем.

В соответствии с арбитражным и гражданским процессуальным законодательством представителем юридического лица может являться его орган, полномочия которого удостоверяются учредительными документами, либо иное лицо, имеющее надлежащим образом удостоверенные полномочия.

Для таких лиц, в том числе работников организации, их полномочия на ведение дела в суде удостоверяются доверенностью. Отражение полномочий, например, юрисконсульта только в его должностной инструкции или заключенном с ним трудовом договоре для суда недостаточно.

Важно

В иных случаях для делегирования полномочий работнику доверенности не требуется, поскольку он находится и вступает в отношения, полностью урегулированные нормами трудового права, и привнесение дополнительного гражданско-правового регулирования для этого не требуется.

Особенности оформления делегирования полномочий работодателя руководителям необособленных структурных подразделений организации, другим работникам обусловлены тем, что права и обязанности любого работника должны быть закреплены в его трудовом договоре, локальных нормативных правовых актах организации (прежде всего — в должностных инструкциях).

Если делегируемые работнику полномочия увеличивают объем его трудовых прав и обязанностей, изменяют его трудовую функцию, пусть даже временно, это необходимо отразить в дополнительном соглашении, являющемся неотъемлемой частью трудового договора.

О наделении работника дополнительными организационно-распорядительными функциями должны быть осведомлены и другие работники организации, поэтому представляется обоснованным мнение о том, что целесообразно в этом случае издать приказ или распоряжение с точным указанием передаваемых прав или поручаемых действий.

Если полномочия делегируются работнику на длительный срок и предполагается выполнение таких функций и иными работниками, которые могут замещать данную должность, то было бы разумным внесение необходимых изменений в соответствующую должностную инструкцию. В дальнейшем это избавит работодателя от необходимости заключать дополнительные трудовые соглашения с работниками, замещающими данную должность.

Источник: https://expbiz.ru/biznes-stati/upravlenie-personalom/delegirovanie-polnomochij-v-trudovom-prave.html

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector