4 проблемы поточного производства изделий и их решение
Василий Мунтян, Генеральный Директор и совладелец интернет-ателье «Рубашка на заказ», Ижевск
- Как исключить риск запуска в производство изделия с ошибками
- Сколько операций должен уметь выполнять один работник, чтобы была полная взаимозаменяемость
- Как добиться, чтобы изготовление изделия на потоке занимало не более двух часов
Расскажу о проблемах в процессе поточного производства, и о том, как мы с ними справляемся.
Что компания должна знать о предпочтениях клиентов
Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные — на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:
- оптимизирует расходы компании на маркетинг;
- поможет выстроить стратегию продаж;
- снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.
Активировать бесплатный доступ к статье >>>
Наша компания занимается пошивом и продажей сорочек по индивидуальным меркам. Так как каждое изделие уникально, очень сложно собрать хоть какой-то похожий ассортимент для экономии времени обработки.
Хотя рубашка состоит из одного и того же набора деталей, все они разной формы, шьются из разной ткани, с использованием разных ниток и т. д.
Поэтому мы выбрали в качестве наиболее оптимального метод поточного производства индивидуальных изделий, при котором каждая сорочка проходит по потоку отдельно от всех остальных. За пять лет мы добились ежемесячного объема выпуска в две тысячи уникальных изделий.
Ошибки, обусловленные человеческим фактором
Обратите внимание
Сотрудник может перепутать нитки или деталь. Дважды случалось, что работники склада выдавали не ту ткань, и никто из 20 человек, по очереди работавших над заказом, этого не заметил.
Каждое изделие обязательно сопровождается производственным листом формата А4 – бланком заказа (мы его называем заказником). В этом документе указываются особенности модели, параметры клиента и дополнительные опции, кроме того, он включает чек-лист.
В начале производственного процесса оператор распечатывает заказник, который сопровождает изделие на всех этапах, вплоть до его отправки клиенту. Сотрудники на каждом участке делают отметки о выполнении своей операции, проставляют время.
Кроме того, швея, прежде чем приступить к работе, обязана проверить, не допущены ли на предыдущих этапах грубые ошибки. Все случаи брака разбираются на собраниях.
Временное отсутствие отдельных специалистов
Сотрудники периодически уходят в отпуск, иногда болеют. Поскольку производство небольшое, для обеспечения непрерывности работы нужна взаимозаменяемость.
Помимо своей основной операции каждая швея должна освоить еще как минимум две. Некоторые сотрудницы умеют выполнять по три-четыре операции. Чем больше знает швея, тем выше у нее базовая зарплата. Процесс обучения у нас идет постоянно.
В штате есть мастер по обучению, которая совмещает эту должность с работой контролера. Ее задача – научить новичков какой-то одной операции, а также организовать обучение швей в процессе работы.
Когда есть возможность, она пересаживает людей на другие участки, чтобы они их осваивали.
- Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей
Наплыв однотипных заказов
Когда в производстве одновременно оказывается, например, много женских рубашек-боди, которые сложно кроить, может образоваться затор на этапе кройки. Когда в производстве много обычных мужских сорочек, заторы могут возникать на этапе упаковки (время уходит на проверку размеров изделий, сшитых по индивидуальным меркам).
Главное – вовремя заметить узкое место, это задача мастера смены. Он пересаживает работниц с одного участка на другой, чему очень способствует взаимозаменяемость персонала. Бывает, что швеи сами подзывают мастера, если не успевают вовремя выполнить свою операцию.
Нестабильный ритм производства
На потоке трудно поддерживать единый ритм из-за сложности и разнообразия изделий, поэтому важна синхронизация между операциями.
Важно
Мы разбили поток швейного производства на 20 операций, каждую детально описали и провели хронометраж для введения нормативов (в чек-листе перечислены основные операции, для разных изделий их количество может меняться).
Например, для обработки детали простого воротника требуется 452 секунды, на пошив воротника с косточкой уходит дополнительно 120 секунд, воротника с потайной пуговицей – еще 169. Всего существует более 20 вариантов изготовления воротника.
Определив среднее время и максимально возможные отклонения от него на выполнение одной операции, мы зафиксировали порядок операций, который обеспечивает максимально стабильный ритм производства.
Фрагмент бланка заказа (чек-лист)
Передача в производство: 18.01.2016 Заказ на производство: 009368 Операция Фамилия исполнителя Дата окончания работы Время окончания работы Подпись 1. Раскладка 2. Раскрой 3. Вышивка 4. Обработка спинки 5. Обработка воротника 6. Втачивание воротника в горловину 7. Обработка застежки рукава 8. Втачивание рукавов в проймы 9. Стачивание боковых швов 10. Обработка манжет 11. Притачивание манжет к рукавам 12. Застрачивание низа сорочки 13. Обметывание петель 14. Пришивка пуговиц 15. Окончательная утюжка 16. Упаковка Соответсвие нормам качества и выбранным конструктивным элементам проверил и и передал на склад: _______________________________ Дата:Время:Подпись:
Как измерять эффективность производственного потока
Мы пробовали измерять эффективность с помощью разных показателей, но остановились в итоге на коэффициенте выработки. Он показывает, сколько часов уходит на изготовление одного изделия на швейном потоке; мы взяли за основу данные только этого потока, а не всего цикла, поскольку выпуск делают именно швеи, а остальные участки (склад, упаковка) лишь дополняют.
Плановый расчетный показатель составил 1,8 часа на изделие, но на первых порах выходило больше – 2,5 часа. Постепенно, благодаря обучению, взаимозаменяемости и быстрому устранению узких мест, мы добились значения 1,5 часа на изделие. В дни, когда нет сложных заказов, показатель снижается до одного часа.
Если работают одновременно пять-шесть новых неопытных швей, вырастает до двух.
- Как автоматизировать процессы производства, чтобы работало
Василий Мунтян окончил экономический факультет Удмуртского государственного университета, а также Уральскую академию госслужбы (муниципальное и государственное управление). Работал в розничной торговле и банковской сфере. В 2009 году создал компанию «Рубашка на заказ». Имеет международный сертификат кaizen-менеджера. Занимается триатлоном, участвует в соревнованиях.
ООО «Рубашка на заказ» Сфера деятельности: пошив рубашек по индивидуальным размерам Численность персонала: 50 Среднегодовой оборот: 25 млн руб.
Объем выпускаемых изделий в месяц: 2000
Источник: https://www.gd.ru/articles/8350-problemy-potochnogo-proizvodstva
Четыре проблемы производства и пути их устранения
Юлия Хачатурян, генеральный директор NIKA, RISK PLAN
«Справочник экономиста» № 3, 2016
Проблема 1
План не выполнен, потому что не укомплектован штат Очень много лет назад автору данной статьи пришлось работать на крупном производственном предприятии. Отдел там кадров занимался подбором персонала и оформлением кадровой документации.
А вот что касается участия отдела персонала в разработке системы мотивации, то она, по мнению заместителя директора предприятия персонала, должна была заключаться в убеждении рабочих в том, что «не в деньгах счастье и как хорошо работать за символическую плату, ведь в жизни есть и иные ценности, о которых надо работникам и рассказать».
В результате каждую неделю на производственной планерке выяснялось, что «план опять не выполнен», а не выполнен он потому, что «отдел кадров не набрал работников».
Решение На самом деле понятно, что вопросы, связанные с размером заработной платы, установлением системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) не такие простые. Сегодня у меня своя компания и мне не раз приходилось сталкиваться с «элитными», каковыми они себя считают, кандидатами, которые хотят получать в разы больше, чем та прибыль, которую они могут принести.
Разговариваешь с ними и понимаешь, что они несколько оторваны от реальности и не понимают, что доплачивать им за украшение нашей компании своим присутствием никто не будет. С другой стороны, и неслыханная жадность (когда работник приносит деньги, а работодатель хочет, чтобы он трудился практически бесплатно) до добра никого тоже еще не доводила.
Можно сколь угодно долго рассказывать о значимости нематериальных ценностях вашему работнику, но, если он работает полную рабочую неделю, и при этом не может на полученные деньги приобретать для себя необходимое, полноценно отдыхать и пр., надо быть готовым к тому, что текучка у вас будет постоянная, а план перманентно не будет выполнен.
Стоит обратить внимание на то, что, как правило, на производстве наиболее эффективной является система материальной мотивации, когда работник получает одну часть заработной платы фиксированную (оклад или часовую ставку), а другая зависит от выполнения общего плана или плана отдела (бонусы, премии).
Совет
В таком случае у работников, как правило, есть мотивация выполнить план и просьба начальника цеха выполнить частично работу за не вышедшего сотрудника, как правило, не вызывает возмущения и сопротивления.
Проблема 2 Штат укомплектован, но сотрудники периодически не выходят на работу и возникает проблема, кем их заменить На предприятии после долгих поисков на среднюю заработную (ее нельзя было отнести ни к большой, ни к маленькой) удалось найти талантливого наладчика.
Однако уже через месяц он появился в отделе кадров с заявлением об уходе. Причиной демарша, как выяснилось, был тот факт, что в случае невыхода работника цеха на работу на его место просили встать этого наладчика, что его не устраивало.
Так как последние поиски специалиста его квалификации на эту среднюю заработную плату заняли месяца три, отдел кадров поинтересовался у заместителя директора, нельзя ли уговорить его остаться на работе, а начальника цеха попросить решать проблемы замены другим способом.
Ответ был следующим: «Но ведь и сама начальница цеха встает на конвейер, если работник отсутствует. А она по должности выше наладчика. Что я ей скажу? Сказать, что несправедливо привлекать наладчика к работе на конвейере было бы несправедливым по отношению к ней».
В результате наладчик уволился и помимо нерешенных проблем с заменой персонала возникли еще и проблемы с поиском нового наладчика. В общем, поведение и начальника цеха в данной ситуации и заместителя директора явно были деструктивными.
Решение На самом деле в годы СССР на многих производствах сложилась практика, когда рабочих в цех брали на 1 больше, чем требовалось для выполнения операций на конвейере. Если цех большой (100-200 человек), то обязательно кто-нибудь один (если не больше) не выйдет на работу, например, заболеет.
Этот «запасной», который в общем-то никогда в запасе не сидел, как правило, обладал самой высокой квалификацией и мог выполнить любую работу на конвейере. Если же количество работников цеха еще больше и его начальник понимает, что каждый день не выходят 2-3 человека, то и запасных сотрудников должно быть 2 или три соответственно.
Обратите внимание
Однако, стоит учитывать и то, что работники могут не выйти на работу сразу скопом (5 человек, хотя запасных 2-3), тогда работа не вышедших сотрудников, как правило, равномерно распределяется между остальными рабочими конвейера.
Если люди мотивированы получить премию за выполненный план, то просьба к нескольким прошить один-два лишних шва на изделии, допустим, вряд ли вызовет сопротивление. А вот наладчиков, не знакомых с работой на конвейере, вряд ли стоит привлекать к незнакомой для них работе.
Проблема 3. Простой в работе по причине неполадок оборудования Одна моя знакомая много лет проработала начальником трикотажного цеха. Со стороны наладчик, который трудился в этом цеху, казался людям бездельником. «Он ведь все время сидит и ничегошеньки не делает! – сказала однажды мастер другого цеха ей. – Лучше уволь его и возьми трудягу, как того, что в нашем цехе.
Он вечно в делах и заботах». Однако моя знакомая, вспомнив, что соседний цех в отличие от их подразделения все время не выполняет план и не получает премий, решила не следовать такому «дельному» совету. Все дело было в том, что наладчик соседнего цеха начинал ремонтировать оборудование, как только оно ломалось.
В результате работа на время длительной по времени починки останавливалась. Наладчик же цеха знакомой в то время, что было свободно, собирал заготовки из нескольких деталей наиболее часто ломающихся в оборудовании механизмов. Когда оборудование ломалось за несколько минут он просто менял механизм и рабочие могли продолжать работу на машине снова.
Наладчик же начинал изучать, что не так в отсоединенной конструкции, не задерживая производство. Со стороны складывалось ощущение, что он ничего не делает, хотя очевидно, что бесперебойная работа оборудования – была его заслуга.
На самом деле видимость работы, многочисленные лишние телодвижения и хлопанье крыльями часто принимают за саму работу; профессионал же, знающий свое дело и умеющий эффективно делать свое дело – может показаться со стороны лодырем и бездельником.
Пример понимания сути работы наладчика – система оплаты труда для представителей данной профессии, введенная на заводе Генри Форда.
Там заработная плата начисляется им лишь за то время, что они сидят в специальной комнате отдыха, в тот момент, когда наладчику приходится идти и ремонтировать станок – начисление заработной платы приостанавливается. Это стимулировало наладчиков быстрее и качественнее выполнять свою работу.
Важно
Проблема 4: брак Наличие брака может быть вызвано разными причинами. Рассмотрим наиболее распространенные из них (безусловно, их гораздо больше и они зависят от специфики каждого производства).
Причина 1. Плохая закупка. Закупка некачественных материалов, как правило, следствие коррумпированности менеджеров по закупкам, получающих откаты от поставщиков. Выход в данной ситуации – периодическая ротация менеджеров; создание отдельной службы контроля качества материалов; написание внутренних процедур, регулирующих требования к поставщику и процесс его выбора.
Причина 2. Приобретая большое количество материала по условиям договора допускается, что в нем будет содержаться определенное количество брака (например, не более 1%), который не должен пойти в производство, однако по тем или иным причинам он туда попадает.
Например, речь идет о швейном производстве. В большом рулоне материала есть кусок трикотажа, в котором петля не зацепилась за петлю, в результате чего образуется маленькая дырочка, впоследствии полотно будет распускаться и дальше.
По идее этот кусок при закройке надо обойти – тогда потери будут минимальны. Однако, если закройщик не заметит брака и такое место попадет в середину изделия — потери будут более значительными, а брак – неисправляемым.
Выход: при большом объеме работы материал должен осматриваться специальным работником до передачи материала в закройный цех.
Причина 3. Брак допущен в процессе производства. Например, не прострочили шев и т.д. Такой брак легко исправляется. Безусловно, для того, чтобы своевременно его исправить должен быть контролер качества, работа которого должна быть эффективно организована.
Пример В одном цеху контролер ОТК проверял изделия, дожидался, когда их набиралось значительное количество, потом скопом нес все изделия начальнику цеха и объяснял, где брак. (начальник цеха, естественно что-то забывал), но разносил бракованные изделия со своими пояснениями по работникам, те в свою очередь могли частично что-то проглядеть и брак не исправить.
Совет
Затем начальник цеха собирал все вещи и нес контролеру ОТК. Тот заново просматривал вещи, находил частично неисправленный брак и заново отправлял начальника цеха с просьбой исправить брак работников. В результате на всю эту передачу информации от одного человека к другому и выполнению дважды одной и той же работы уходило много времени и сил.
Зато в другом цеху контролер ОТК, как казалось со стороны, поступал иррационально. Получив первую же бракованную вещь, он шел в цех к работнику, допустившему брак, и просил при нем его исправить.
Казалось бы, на это должно было уходить больше времени, однако, со стороны казалось, что контролер ОТК большую часть времени в отличие от его коллеги из соседнего цеха сидел на месте и ничего не делал. И действительно он экономил время как свое, так и начальника цеха.
Не надо было по два-три раза просматривать одну и ту же вещь (как минимум: осмотр при обнаружении брака – осмотр после возврата вещи начальником цеха; + (если брак все-таки не был исправлен с первого возврата_ осмотр вещи третий раз после того, как он был исправлен); не выстраивалась длительная цепочка из лиц, передающих информацию друг другу: контролер ОТК сказал начальнику цеха- начальник рабочему и т.д.; брак исправлялся более оперативно. Мы рассмотрели основные проблемы производства и их решения. Безусловно, на каждом производстве есть и иные проблемы, обусловленные его спецификой. Многие из них, безусловно, не так просто решить, как написано в статье. Иногда для построения бесперебойной качественной работы предприятия нужны большие ресурсы, как человеческие, так и финансовые. Однако часто проблему можно решить, просто подойдя к делу более рационально и разумно.
Источник: http://www.risk-plan.ru/blog/chetyre-problemy-proizvodstva-i-puti-ih-ustraneniya/
Проблемы организации производства (стр. 4 из 
5. Заводы подетальной специализации, производящие отдельные группы деталей или отдельные детали (завод шарикоподшипников).
В зависимости от того, какой продукт является результатом производства, производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.
Центральное место в этой совокупности занимает основной производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборка автомобилей.
Основной производственный процесс делится на три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную.
Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будет использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных деталей для ремонта оборудования.
Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции, технический контроль и др.
Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.
Организация производства охватывает все звенья – от групп отраслей и подотраслей народного хозяйства до рабочего места.
В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три уровня организации производства:
Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация производства должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка, используемого инструмента, уровня квалификации рабочего.
При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки (запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений режимов эксплуатации агрегата.
Обратите внимание
2. Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП, протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая стадия производства может быть оформлена как участок или цех.
3. Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий ПП. Каждая из таких стадий – достаточно законченный процесс.
Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можно сформулировать её основные задачи:
· выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;
· обеспечение их полного использования и рационального пространственного и временного сочетания;
· экономия живого труда;
· повышение качества продукции.
Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в резком повышении производительности труда и качества продукции, значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.
Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определённого предприятия. А также от способа построения функциональной системы предприятия.
При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия.
В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно обслуживает.
Но работники этой части подчиняются начальнику общего функционального отдела предприятия.
Важно
Централизованная система оправдывает себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.
При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.
Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее применнение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.
Так как основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процессом.
Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия.
Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство механизации и автоматизации производственного процесса, производство внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.
Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе создаются:
— техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;
— производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;
— группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.
Совет
Повсеместное использование АСУ упрощает процесс управления. Основа АСУ – интегрированная обработка производственно-экономической информации, охватывающая решение задач прогнозирования, планирования и управления производством с использованием современных средств.