8 правил управления сотрудниками из тайваня и японии, которые шокируют, но работают

Зачем работники стоят по стойке «смирно» девять часов
Почему топ-менеджерам полезно заняться уборкой офиса
Как пустая комната и зеркало выявляют конфликтных сотрудников

В компаниях из Азии есть правила управления сотрудниками, которые вы вполне можете реализовать. Руководители двух предприятий рассказывают о своих способах мотивации.

Руководители – это обслуживающий персонал для новичков

Нарек Сираканян, Председатель правления торгово-производственной компании Bing Han, Тайбэй (Тайвань)

В нашей компании менеджеры высшего звена не страдают «звездной болезнью». Даже если ты зарабатываешь миллионы, настанет и твоя очередь дежурить на кухне или мыть офис. Физический труд помогает развить самоиронию и демократизм в общении с подчиненными.

Правило 1. Отбор через стресс. Принимая новичка в команду, мы обращаем внимание на внешность, опрятный вид, улыбку. Важно, чтобы у сотрудника был приятный голос и хорошие манеры, ведь дистрибьютор контактирует с покупателями. Важна и стрессоустойчивость. Последнее качество мы проверяем так.

Обратите внимание

Группа новичков из 10–20 человек во главе с руководителем прилетает в Тайбэй, в центральный офис, на тренинги. Перелет из России занимает десять часов, поэтому люди приезжают уставшие, раздраженные. Мы предлагаем группе присесть в комнате для гостей. В помещении одно-единственное зеркало и рукомойник. То, как ведут себя люди, говорит нам об их качествах больше, чем собеседование.

За происходящим наблюдает наставник. С конфликтными новичками мы сразу расстаемся.

Правило 2. Новичок – VIP-гость. После отбора начинаем обучать новых дистрибьюторов. С этого момента мы воспринимаем новичков как дорогих гостей.

Сотрудники погружены в тренинги и семинары, задача топ-менеджмента – способствовать их скорейшей адаптации и обеспечить бытовой комфорт. Центральный офис принимает до 2 тыс. дистрибьюторов единовременно, которые во время учебы проживают на территории компании.

Персонал со стороны мы не нанимаем, задачи по уборке помещений и приготовлению пищи ложатся на руководителей. Мы сами готовим еду три раза в день, моем туалеты и выполняем другую «черную» работу.

Российские партнеры удивляются, видя, как директор, зарабатывающий два-три миллиона в месяц, драит полы. Но в азиатской компании подобное в порядке вещей. Это вопрос преодоления себя и лекарство от «звездной болезни».

Правило 3. Сотрудники обучаются шесть раз в год. Наша компания не жалеет денег на развитие сотрудников. Ведь чем профессиональнее дистрибьютор, тем больше покупателей он найдет и больше продукции реализует.

Каждые два месяца в Тайбэй приезжают дистрибьюторы из разных стран на обучающие семинары, которые проводят директора компании. Учеба длится восемь дней, в это время в офисе находится от 1000 до 1500 приезжих гостей и столько же местных сотрудников.

Все расходы оплачивает компания, за исключением дорожного сбора в 100 долл. США. На повышение квалификации персонала мы тратим около 10 млн долл. США ежегодно.

Правило 4. Деньги – не мотивация. Стимул в работе для тайваньца – вовсе не заработок, а похвала руководителя. Добиться персонального внимания от высшего руководства очень нелегко. Мощный мотиватор – когда директор на общем тренинге называет имя и фамилию сотрудника и говорит спасибо за хорошую работу.

К этому стремится 90% дистрибьюторского состава. Чтобы заслужить уважение руководства и коллег, тайваньские сотрудники практикуют упражнение: стоят неподвижно, как часовой на посту, столько, сколько смогут. Можно два раза сделать перерыв на 15 минут, чтобы перекусить.

Важно

Рекорд принадлежит китайскому дистрибьютору, который неподвижно простоял девять часов.

Правило 5. Полное доверие. Нечистые на руку сотрудники на Тайване – нонсенс. В центральном офисе нашей компании множество ценных вещей: заспиртованные корни женьшеня стоимостью до миллиона долларов США, антиквариат и элементы интерьера из мрамора, нефрита и золота.

При этом нет охраны. Офис даже не запирается на ночь. Однако за 26 лет существования компании у нас ничего не украли. Если подобный инцидент произойдет, виновник будет найден, после чего вора не примет на работу ни одна уважающая себя тайваньская компания.

Сотрудники знают об этом и не рискуют репутацией.

Правила управления персоналом: как помочь сотрудникам работать лучше

Главное правило в Японии — живое общение

Хироаки Тезука, Генеральный Директор компании «Тошиба Рус», Москва

Руководя транснациональной компанией, я не раз сталкивался с недопониманием между людьми разных культур. Последствия для директора печальны: сначала снижается интенсивность коммуникации, а затем и эффективность проектов. Работая с иностранными контрагентами, я извлек уроки, которые помогают общаться с людьми независимо от их национальности.

Совет 1. Постройте вертикаль «снизу вверх». В японских компаниях вертикаль власти направлена «снизу вверх». Руководитель – модератор мнений внутри департамента.

Это возлагает на менеджеров среднего звена огромную ответственность: нужно собрать воедино аргументы, сомнения и прогнозы сотрудников.

На уровень топ-менеджмента выносится уже оформленное решение, которое осталось одобрить у директора.

В момент согласования решение не обсуждается. Стороннему человеку это кажется признаком тоталитарного руководства, но на деле все наоборот: каждый оперативный сотрудник уже внес вклад в результат. Плоды его труда зафиксированы в документе, находящемся на столе у руководства.

Такой подход экономит время и ресурсы – снижается число доработок и согласований. Все вовлеченные лица заранее осведомлены о деталях проекта и о своей роли в нем. Еще повышается уровень ответственности и самостоятельности оперативных сотрудников, разгружается верхнее звено руководства.

Директора занимаются стратегией, не отвлекаясь на рутину.

Совет 2. Разрабатывайте только один вариант предложения. При подготовке предложений партнерам в России принято давать сразу несколько вариантов. Так российские компании показывают контрагентам, что у них есть выбор.

Это способ сказать: «Уважаемый заказчик, мы много для Вас работали, но решение принимать Вам». Для японской компании такой подход – свидетельство слабости предложения. Японец в этой ситуации слышит: «Уважаемый заказчик, внутри моей компании для Вас решения нет. Мы сомневаемся, что лучше для нашего сотрудничества».

В японских компаниях предлагают один вариант, но досконально проработанный, с оптимальным соотношением издержек и эффекта. Такой подход требует полного погружения, временных затрат и изучения потребностей клиента. Зато вероятность успешной продажи проекта, по моей оценке, на 55–60% выше.

К моменту передачи решения клиенту в презентации не остается узких мест, она полностью основана на потребностях Вашего партнера.

Совет 3. Общайтесь вживую. Несмотря на удобство электронной почты, даже в международных проектах необходимо находить время для живого общения.

То, что неочевидно при прочтении письма, Вы увидите в глазах и жестах сотрудника или партнера. При личном общении гораздо проще выяснить опыт других подразделений в схожих проектах.

Можно представить более убедительные доводы, лучше понять эмоциональное состояние Вашего визави и даже найти новые человеческие ресурсы.

Совет

Я ежедневно общаюсь с сотрудниками российского представительства с глазу на глаз. Стараюсь чаще выходить из кабинета, чтобы поучаствовать в офисной жизни, перекинуться парой слов с менеджерами. Мой совет – не стремитесь за полчаса совещания уделить время каждому сотруднику.

Лучше поговорите с двумя-тремя менеджерами в течение рабочего дня. Тогда Вы всегда будете в курсе деталей проектов. Если же необходимо обсудить дела с международными партнерами, лечу в командировку и там максимум времени посвящаю живому общению.

Ключевые договоренности фиксирую уже в почте.

В японских компаниях, где особенно важна субординация, сотрудник обязательно поставит в копию непосредственного руководителя, но никогда – топ-менеджера. Заставить японского сотрудника «перепрыгнуть» через голову начальника невозможно.

Источник: https://www.gd.ru/articles/8982-pravila-upravleniya-sotrudnikami

Почему японцев не надо хвалить

Эрик Бартон BBC Capital

Правообладатель иллюстрации Thinkstock

В японских компаниях работников хвалят редко. Как выяснил обозреватель BBC Capital, похвала может стать причиной самого ужасного — «потери лица».

«А ну, заткнись!» — заорал мужчина, сидевший во главе стола. Разговор сразу стих, и все обернулись на Кейко Сакураи, которая тут же поняла свою ошибку.

Эта история произошла много лет назад, когда Сакураи работала помощником бухгалтера в большой японской фирме.

Мужчина, накричавший на нее, был ее клиентом — сорокалетним топ-менеджером энергетической компании. Она понимала, что в соответствии с японскими традициями уважения к старшим и подчинения более опытным коллегам он имел право повысить на нее голос.

Критиковать ее методы ведения бухгалтерии он начал на вечеринке после работы, за общим столом, где присутствовали их коллеги.

Сакураи пыталась оправдаться, возражая, что делает все правильно, но клиент продолжал выражать недовольство. Тогда Сакураи сказала, что делает все в соответствии с договором.

«Вот тогда-то он и закричал на меня, — вспоминает она. — Я нарушила законы иерархии, возражала старшему. Несмотря на то, что я была права, мое положение не позволяло мне спорить с ним».

То, что Сакураи делала все правильно и клиент был доволен большей частью ее работы, не имело никакого значения. В традиционной карьерной иерархии Японии похвала практически немыслима.

Правообладатель иллюстрации Getty ImagesImage caption В Японии похвалы на работе не приняты. В лучшем случае вас пригласят вместе выпить

У японского бизнеса свои четкие правила, которые отличаются не только от западных, но и от методов, принятых в других странах Азии.

Управленцы, которые впервые едут работать в Японию, могут впасть в настоящий ступор, столкнувшись с правильной по местным меркам манерой общения с подчиненными.

Забудьте все, что вы знали об оценке сотрудников.

Изобретение фидобакку

Изначально в японском языке не было выражения «обратная связь», поскольку не существовало самого явления, поясняет Шэрон Швейцер, руководитель компании Protocol and Etiquette Worldwide и специалист по подготовке менеджеров для работы за рубежом.

Поэтому пришлось добавить в словарь слово «фидобакку» (так японцы произносят английское feedback, что означает «комментарии», «замечания». — Прим. пер.).

Но слово появилось, а практика все еще не прижилась. «Если ваш японский начальник молчит, то вы все делаете правильно, — говорит Швейцер. — Если он просит сообщить, как продвигается проект, это значит, что он недоволен».

Обратите внимание

Обычно японские менеджеры не спрашивают, как идут дела, потому что подчиненные постоянно отчитываются перед ними сами. По-японски этот процесс называется хоренсо (от сокращенных слов «докладывать», «уточнять» и «советоваться». — Прим. пер.) и представляет собой бесконечный поток электронных писем от подчиненного к руководителю.

Целый день сотрудник докладывает, во сколько пойдет на обед, какой процент проекта выполнен, во сколько он собирается выпить кофе…

Иностранный менеджер может подумать, что следует ответить похвалой и поздравить работника с тем, что он сделал уже 32% проекта.

«Не вздумайте! — предупреждает Швейцер. — Если вы скажете сотруднику, что он хорошо работает, это будет означать потерю лица и для него, и для вас. Просто напишите «спасибо» или вообще ничего не отвечайте».

Думать на перспективу

Менеджер-иностранец, возможно, решит, что лучше всего проводить ежегодную аттестацию сотрудников для оценки их эффективности.

Но встречи один на один с боссом для обсуждения результатов не практикуются, предупреждает Таро Фукуяма, уроженец Японии и руководитель стартапа AnyPerk, который специализируется на улучшении психологического климата в компании.

Правообладатель иллюстрации ThinkstockImage caption Япония — вежливая страна. Но старший всегда прав

Если вы пригласите подчиненного к себе в кабинет для такого разговора, он может прийти в ужас.

Вместо этого, предлагает Фукуяма, поговорить с подчиненным о его работе будет проще всего, если пригласить его выпить.

На самом деле в Японии есть целая традиция под названием номикай (от слов «пить» и «встреча». — Прим. пер.): это вечеринки, на которых руководители и сотрудники выпивают вместе — обычно помногу и до позднего вечера.

И все же любой разговор за пивом и саке будет, скорее всего, крутиться лишь вокруг ошибок и недочетов.

Так происходит, объясняет Фукуяма, оттого, что в Японии люди обычно не меняют место работы. Поскольку вся их карьера строится внутри одной компании, ее цель — получить повышение.

Важно

Ну а лучший способ его добиться заключается в том, чтобы не высовываться и не совершать ошибок.

«Лучший способ не делать ошибок — это избегать рисков, поэтому большинство работников делает лишь то, что прикажет начальник, и не больше, — говорит Фукуяма. — Возможно, это неправильно, но это общее правило поможет вам привыкнуть к японской культуре».

Не выделяться

Те менеджеры-иностранцы, которые не могут привыкнуть, просто не вписываются в коллектив. Джим Уиттл убедился в этом не самым приятным образом.

Когда он руководил японским филиалом фирмы McVities Digestive Biscuits, одна из сотрудниц пришла к нему со свежей идеей. Она предложила раздавать образцы продукции в метро, чтобы познакомить с ней тысячи потенциальных потребителей.

Правообладатель иллюстрации Getty ImagesImage caption Менеджер-иностранец испытывает соблазн отметить прогресс сотрудника похвалой, но это приведет лишь к тому, что обе стороны «потеряют лицо»

Благодаря этому нововведению продажи компании резко выросли, и Уиттл решил отметить сотрудницу за ее блестящую мысль.

Перед всем отделом он во всеуслышание рассказал, какую успешную и оригинальную идею она придумала, решив выйти за рамки привычной рекламы, которая обычно включала в себя лишь купоны на скидку и плакаты.

Но ничего хорошего из этого не вышло. На эту похвалу обратили внимание, и девушка безусловно ее заслуживала, однако, выделив ее из коллектива, Уиттл приклеил к ней ярлык индивидуалистки, которой не могут доверять ее коллеги.

Вместо того чтобы поднять ее в глазах сослуживцев, он окружил ее атмосферой подозрительности.

«Чтобы эффективно работать в Японии, нужно выучить несколько правил, — говорит Уиттл. — Если вы этого не сделаете, ваша команда просто не будет вас уважать».

Сейчас Уиттл работает в токийском представительстве компании RSR Partners, которая занимается подбором персонала на руководящие должности. Ему часто приходится готовить менеджеров-иностранцев к работе в Японии.

«Здесь, в отличие от других стран, вас не примут просто на основании прошлых заслуг, — утверждает Уиттл. — Вы должны заслужить доверие, выстроить отношения: это самое главное».

«Годится»

Сейчас Кейко Сакураи работает попеременно в Сан-Франциско и в Токио, она старший консультант в компании Aperian Global.

Ее работа — готовить управленцев к жизни в Японии и преподавать японским менеджерам культуру бизнеса других стран.

https://youtube.com/watch?v=fTjMzZiC7FM

Правообладатель иллюстрации Getty ImagesImage caption Не приспособившись к японской культуре, вы не сможете вписаться в коллектив

На занятиях в Японии Сакураи просит менеджеров выполнить такое домашнее задание: надо написать на бумаге десять позитивных замечаний о работе подчиненного.

«Людям невероятно сложно справиться с этим, — говорит она. — В лучшем случае они придумывают пять-шесть фраз, и большинство из них звучит как «неплохо» или «годится». Концепция похвалы просто не укладывается у них в голове».

С другой стороны, признает Сакураи, более молодые сотрудники, особенно в Японии, благодарны руководителю за доброе слово, если работа идет хорошо.

Пусть очень медленно, но Япония начинает меняться: в некоторых компаниях руководители больше сотрудничают и общаются со своими подчиненными.

Совет

Иностранные менеджеры, впервые приезжающие в страну, могут попытаться использовать позитивный «фидобакку».

«Но если вы будете просто ходить и говорить всем «Замечательная работа!», подчиненные решат, что происходит что-то неправильное, — предупреждает Сакураи. — Они подумают: «Что замечательного в том, что я делаю свою работу? Я же должен ее делать, разве не так?»

Правообладатель иллюстрации Getty ImagesImage caption Японская корпоративная культура постепенно воспринимает западные веяния. Но очень неохотно

Вместо этого, советует Сакураи, лучше присмотреться к реакции сотрудников и попытаться понять, рады ли они вашей похвале.

Вполне возможно, что пара добрых слов время от времени станет именно тем стимулом, в которой они нуждаются — впрочем, как и большинство работников в любой другой стране мира.

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital.

Источник: https://www.bbc.com/russian/vert-cap-37289483

Японская корпоративная культура: работа допоздна, низкая продуктивность, отказ от отпусков и больничных — Офтоп на vc.ru

Блогер Мэри Галлоран, проработавшая шесть лет в Японии, опубликовала на своём личном сайте заметку о том, как устроена корпоративная культура страны. По словам автора, японцы практически никогда не берут отпусков и не увольняются, однако работают крайне непродуктивно. Девушка также упомянула, на каких условиях в японских компаниях работают иностранцы.

Редакция vc.ru публикует адаптированный перевод заметки.

«Часы показывают пять часов вечера — официальное время окончания рабочего дня. Но никто не уходит», — пишет Мэри Галлоран. По её словам, руководство японских компаний настоятельно рекомендует своим работникам покидать рабочее место в установленное время, чтобы не доплачивать за переработки, но работники всё равно предпочитают оставаться в офисе до позднего вечера.

«Как и в другие дни, я выключаю компьютер, собираю вещи и извиняюсь перед коллегами за то, что сегодня вынуждена уйти пораньше. Они отвечают, что понимают мою усталость, и благодарят меня за проделанную работу». Остальные работники, пишет автор материала, покидают офис не через 10 и даже не через 30 минут — они остаются на рабочих местах до 10–11 часов вечера.

Галлоран проработала в японской компании шесть лет. Всё это время, говорит девушка, она пыталась понять, как её коллеги могут проводить так много времени в офисе, учитывая, насколько мало работы им нужно сделать.

По словам девушки, Япония привлекала её с самого детства. «Я смотрела аниме, играла в японские видеоигры, изучала историю самураев — сходила с ума по этой стране. Я самостоятельно выучила японский язык в старшей школе и продолжила его изучение в университете.

Моей мечтой было однажды поселиться в Японии, и я знала, что с моими лингвистическими и культурными навыками я могла бы получить работу в крупной компании — например, в Toyota».

Автор материала пишет, что не раз слышала «кошмарные» истории о том, каково работать в Японии, от своих знакомых, но, как и все, надеялась, что её не постигнет та же участь.

Огромные переработки

По словам Галлоран, переработки в Японии распространены во всех отраслях. Зачастую сотрудники компаний работают по 14 часов в сутки. В комментарии для The Guardian житель Японии признался, что ежемесячно он работает до 100 часов сверх нормы. Раньше (в 80–90-х годах) в Японии оплачивали переработки, замечает автор материала, но сейчас компании отказались от этой практики.

Галлоран отмечает, что уходить с работы в пять часов вечера сотрудникам мешает офисный этикет — покидать рабочее место раньше начальника считается неуважительным. «Японцы очень социальны. Они остаются в офисе, чтобы сохранить ‘wa’ — рабочую гармонию. Сотрудники предпочитают работать вместе с остальной командой, а не уходить домой».

Единственный, кто может уходить с работы в пять часов вечера и не навлечь на себя гнев коллег, рассказывает автор материала, — это иностранный учитель английского языка. Японцы не принимают его за «настоящего» члена команды.

Продуктивность не имеет большого значения

Как пишет Мэри Галлоран, на самом деле у японцев не так много работы — но, зная о том, сколько времени им придется провести в офисе, сотрудники «растягивают» её, насколько это возможно. «Здесь могут потратить пару часов на отправку одного электронного письма или неделю на создание простейшей презентации в PowerPoint», — рассказывает девушка.

https://youtube.com/watch?v=3MKrdy_guOI

Кроме того, отмечает она, японцы получают вознаграждения не за то, как они работают, а за то, сколько они работают — то есть для того, чтобы получить повышение, нужно проработать в компании определённый срок. Качество работы при этом не играет решающей роли. Именно поэтому, считает девушка, японцы так редко меняют место работы.

Увольнения и зарплаты

Галлоран замечает, что работников в Японии крайне редко увольняют — «даже если они спят на рабочем месте». При этом увольнение, если оно всё же происходит, воспринимается сотрудником очень болезненно, зачастую дело доходит до самоубийства. Потеря рабочего места, говорит девушка, для японца сродни потере семьи.

Зарплаты в Японии, по сравнению с США, невысокие — в среднем жители страны зарабатывают $30 тысяч в год. Женщины получают около $25 тысяч в год. И хотя цены в Токио, пишет Галлоран, в среднем ниже, чем в США, разница в зарплатах всё равно ощутима.

Два раза в год сотрудники японских компаний получают бонусы за свою работу. Суммарно эти бонусы достигают половины годового заработка сотрудника. «Многие из моих японских коллег признавались, что если бы не бонусы, они бы едва сводили концы с концами».

Оплачиваемый отпуск

Японские работники, рассказывает автор материала, предпочитают не брать отгулы, даже если заболели. В качестве примера она приводит одного из своих коллег: однажды он пришел на работу в маске.

У сотрудника не было голоса, его лихорадило, а общаться с коллегами он мог только посредством кашля, рассказывает девушка.

В обеденный перерыв молодой человек отправился в больницу, где ему поставили капельницу, а затем он вернулся на рабочее место, где пробыл до 11 вечера.

Обратите внимание

На следующий день и Мэри Галлоран, и один из её американских коллег обнаружили у себя те же симптомы.

Японцы, пишет автор материала, не привыкли брать оплачиваемые отпуска или больничные. Премьер-министр страны Синдзо Абэ лично поручил юридическим службам озаботиться этой проблемой — и предложил отправлять японцев в отпуск принудительно.

Заключение

Ассимилироваться в Японии, отмечает девушка, практически невозможно — причём как в культурном, так и в корпоративном смысле. Всех приезжих работников жители страны считают чужими — они не становятся частью команды и имеют практически нулевые шансы получить повышение.

В США, пишет девушка, работники, присланные из Японии для работы в американском отделении компании, получают полную страховку, не выплачивают налоги (за них это делает компания), ежемесячно получают $3000 в качестве стипендии на личные нужды, а также имеют возможность получить повышение по службе.

При этом американцы, работающие в отделении японской компании в США, вынуждены самостоятельно оплачивать все налоги, не получают стипендии или пособия, а также не имеют возможности получить повышение. Шансы занять руководящую должность у американца, отмечает автор материала, очень низкие.

Как пишет Галлоран, не все компании обходятся с иностранцами таким образом — когда она работала в отделении японской фирмы в Шанхае, американским сотрудникам оплачивали стоимость проезда до офиса и помогали с выплатой налогов, но получить повышение всё равно было практически невозможно.

Источник: https://vc.ru/flood/12873-working-at-a-japanese-company

К вопросу об урегулировании территориального спора в японо-китайских взаимоотношениях

Территориально-пограничный вопрос был и остается щекотливым моментом во взаимоотношениях Японии и Китая.

Исторические изменения территориальных пределов государства могут явиться причиной возникновения серьезных трудностей во взаимоотношениях сопредельных стран, разногласий, споров, пограничных конфликтов и даже войн между ними.

К особенности рассматриваемой территориальной проблемы следует отнести тот факт, что за ней не стоят кровопролитные вооруженные столкновения, а имевшие место человеческие жертвы в ходе отдельных столкновений представляются трагической случайностью.

Однако вялотекущие формы конфликтов потенциально чреваты новой эскалацией противостояния. Причем, как свидетельствует история АТР, рост напряженности в одной из региональных конфликтных зон может вызвать обострение ситуации в другой конфликтной зоне, после чего события могут развиваться по труднопрогнозируемым сценариям.

Несмотря на тесные взаимоотношения, длившиеся в течение многих веков, интересы Японии и Китая пересеклись на островах Сенкаку или как называют их китайцы, Дяоюйдао. И вопрос о принадлежности островов Сенкаку является спорным во взаимоотношениях двух государств.

Острова Сенкаку – это архипелаг в Юго-Восточном море, состоящий из пяти маленьких островков и занимающий площадь 6,3 квадратных километра. Данный спор начался после капитуляции Японии в итоге Второй мировой войны, когда ее поставили перед необходимостью вернуть все завоеванные ранее территории.

Важно

Но Япония отказалась вернуть острова Сенкаку, т.к. она передала их под управление префектуры Окинава. Вопрос о принадлежности островов остается открытым по сей день. К нему возвращались не один раз – при подписании Договора о мире и дружбе в 1978 г.

между Японией и Китаем его перенесли на решение будущих поколений, посчитав, что они будут мудрее. «Верно, что обе стороны придерживаются различных взглядов на этот вопрос… Это не имеет значения, если этот вопрос будет отложен на некоторое время, скажем, лет на десять.

Наше поколение не достаточно мудро, чтобы найти общий язык по этому вопросу. Наши следующие поколения, безусловно, будут мудрее и смогут найти приемлемое для всех решение [1].

Но как показывает история, время пока не решило эту проблему. Спор усугубился после обнаружения залежей нефти на островах и увеличении импорта нефти обеих стран.

С китайской стороны не раз пытались высадиться на острова и установить там китайский флаг, демонстрации, акции в протест японской стороне.

Но правительства Японии и Китая все никак не могут прийти к компромиссному решению.

При всем различии побудительных мотивов каждая из сторон в ситуации территориального спора применяет в основном один и тот же арсенал средств международно-правового обоснования своих притязаний, примерно те же инструменты политического, военного и экономического давления.

В истории любого современного территориального спора каждая заинтересованная сторона стремится найти определенные факты и аргументы, позволяющие обосновать ее правооснования на владение данной территорией.

Как правило, подобная риторика сводится к избранным свидетельствам о «первооткрытии» и «первоосвоении», при аргументации «на публику» внутри собственной страны зачастую используются иррациональные обоснования типа заявлений об «исконной принадлежности», переименования географических объектов, подмены понятий в общепринятых географических и правовых трактовках, опубликования картосхем с включением спорных территорий в административный состав собственного государства.

Право собственности на острова Сенкаку – вопрос довольно тонкий. С точки зрения истории, острова Сенкаку естественным образом принадлежат Китаю. Но и Тайвань, и материк требуют суверенитета по ним. Было несколько основных событий, произошедших вокруг островов Сенкаку.

Одно из них – Соглашение Симоносеки 1895 года, которое правительство Цин подписало после своего поражения в китайско-японской войне 1894-1895 годов, надолго уступив Тайвань и смежные острова Японии, включая и острова Сенкаку.

“Article 2: China cedes to Japan in perpetuity and full sovereignty the following territories, together with all fortifications, arsenals, and public property thereon:— […]Статья 2 Соглашения гласит: «Китай уступает Японии навсегда и в полный суверенитет следующие территории вместе со всеми укреплениями, арсеналами, и государственной собственностью в этой области: … (b) The island of Formosa, together with all islands appertaining or belonging to the said island of Formosa.”(б) остров Формоза (Тайвань) и прилегающие или принадлежащие к острову Формоза острова» [2].

Таким образом, Япония всегда ссылалась на соглашение Симоносеки 1895 года как законное обоснование своего права на острова.

Совет

Другой случай произошел в 1945 году, когда соглашение Симоносеки 1895 года было аннулировано после поражения Японии во Второй мировой войне, в результате чего Япония потеряла свои «законные права» на оккупацию островов Сенкаку.

На основе соглашения от 1943 года Каирской и Потсдамской декларациях Тайвань был возвращен Китаю.

Однако вместо того, чтобы вернуть острова Сенкаку Китаю, во время возврата Tайваня и островов Пескадоры, Япония отдала их под управление округа Окинава, тем самым, посеяв семена раздора в сегодняшних китайско-японских спорах относительно суверенитета [3]. Затем острова Сенкаку вместе с Окинавой оказались под юрисдикцией США. Но в начале 1970-х США вернули Окинаву Японии, отдав ей и Сенкаку.

17 июня 1971 года между Японией и США была достигнута договоренность о возвращении Окинавы Японии. В соглашении указаны координаты возвращаемой территории.

Архипелаг Сенкаку входил в состав этой территории, однако, условия его передачи были оговорены особо.

В тот же день (17 июня 1971 года) пресс-секретарь администрации США на Рюкю заявил, что правительство США знает о существующем между Японией и Китаем конфликте относительно принадлежности островов Сенкаку, однако, США лишь возвращает Японии права на обладание этой территорией, что не имеет отношения к территориальным претензиям КНР. Таким образом, США заняли нейтральную позицию, не поддержав ни одну из конфликтующих сторон. 15 мая 1972 года состоялась официальная церемония передачи под японский суверенитет островов Рюкю [4].

Со своей стороны Китай с этим решением, естественно, не согласился и в 1992 году объявил эту территорию «исконно китайской».

По мнению китайской стороны, острова следовало вернуть Китаю в соответствии с положениями Каирской декларации 1943 года, которая лишила Японию всех её завоёванных территорий.

В совещании участвовали представители США, Китая и Великобритании. Ими было сделано следующее общее заявление:

«Несколько военных миссий договорились о будущих военных операциях против Японии. Три великих союзника выразили свою решимость оказывать неослабевающее давление на своих жестоких врагов на море, на суше и в воздухе. Это давление уже усиливается.

Три великих союзника ведут эту войну, чтобы остановить и покарать агрессию Японии. Они не стремятся ни к каким завоеваниям для самих себя и не имеют никаких помыслов о территориальной экспансии.

Обратите внимание

Их цель заключается в том, чтобы лишить Японию всех островов на Тихом океане, которые она захватила или оккупировала с начала первой мировой войны 1914 г., и в том, чтобы все территории, которые Япония отторгла у китайцев, как, например, Маньчжурия, Формоза и Пескадорские острова, были возвращены Китайской Республике.

Япония будет также изгнана со всех других территорий, которые она захватила при помощи силы и в результате своей алчности. Вышеуказанные три великие державы, помня о порабощенном народе Кореи, решили, чтобы в должное время Корея стала свободной и независимой.

Имея в виду эти цели, три союзника, в согласии с теми из Объединенных наций, которые находятся в состоянии войны с Японией, будут продолжать вести серьезные и длительные операции, необходимые для того, чтобы обеспечить безоговорочную капитуляцию Японии» [5].

Вопрос о принадлежности островов Сенкаку стал еще более запутанным после поражения в войне на Тихом океане. Подписав в сентябре 1945 г. договор о безоговорочной капитуляции, а в сентябре 1951 г. Сан-Францисский мирный договор Япония отказалась от «всех прав и правооснований» на Тайвань.

Как и в Симоносеки, в договоре не было упомянуто об островах Сенкаку. Кроме того, не указывалось и в чью пользу Япония отказывалась от Тайваня. Позднее дважды, в 1964 и 1972 гг., видный японский политический деятель Охира М.

давал «пояснение» — Японию не интересует, в пользу кого она отказалась от Тайваня, главное — она отказалась и тем самым «закрыла вопрос» [6].

В историческом обосновании прав на Сенкаку у каждой из сторон «своя правда». Китай предоставляет исторические свидетельства осуществления своего суверенитета над островами, датированные концом XIII в., демонстрирует бортовые записи китайских мореплавателей начала XV в. и т.д.

По мнению ряда исследователей, эти данные могут служить исторической базой правооснований приоритета Китая во владении Сенкаку. Термин «Диао Юй Тай» с китайского языка означает «Рыбацкая платформа».

Самой The earliest historical records of the islands are Chinese navigation records from 1403, and references to Diaoyu Islands occur in Chinese logs and Chinese maps of the Liu Chiu chain from that time.

Важно

ранней исторической записью островов являются записи Китайской навигации 1403 года, и ссылки на острова Дяоюй в китайских журналах и китайских картах цепи Лю Чиу того времени.

For several centuries, the Diaoyu Islands have been administered as one part of Taiwan and have always been used exclusively by Chinese fishermen as an base for fishing, both before and after World War II. Несколько столетий, острова Дяоюй являлись частью Тайваня, и всегда использовалась как база для рыболовства китайскими рыбаками, как до, так и после второй мировой войны [7].

Источник: https://articlekz.com/article/7011

7 простых правил эффективно вести переговоры с японцами

08-12-2016

На днях мне попалась на глаза очень полезная заметка про 7 простых правил эффективно вести переговоры с японцами, которая опубликована в газете «Ведомости». Статью написал генеральный директор Toshiba Rus, который много лет работает с российскими компаниями. В этой короткой статье он дает очень полезые и действительно эффективные правила работы с японскими парнерами.

Я могу подписаься под каждым словом, так как сама более 12 лет работаю с японцами, жила в Японии и работала как в Японии в японской компании почти 7 лет, так и в России в представительстве японской компании более 3х лет. Поэтому согласна с каждым правилом и более того, считаю, что понимание этих простых правил действительно поможет более эффективно сотрудничать с японскими компании и вообще работать с японцами.

Чтобы сохранить эту информацию для всех, кто интересуется Японией, а главное для студентов, которые едут в Японию с планами работать в Японии, я решила перенести текст статьи в блог.

Эта познавательная информация от генерального директора Toshiba Rus очень пригодится всем, кто планирует работать в Японии, или в России в японской компании, или вести бизнес с японцами.

Обязательно изучите и возьмите на заметку! Тогда вам и вправду гарантирован успех в работе с японской стороной.

Семь простых правил, ускоряющих подготовку контрактов

Российско-японские отношения недавно получили серьезный импульс. Идет активное развитие Дальнего Востока. Официальные лица обеих стран демонстрируют взаимный интерес к стратегическому партнерству в области технологий и ресурсов, что подтверждается готовящимся визитом президента России в Японию. А за политиками всегда идет и бизнес.

Мой опыт работы в японской компании и многочисленные переговоры с российскими партнерами дали мне возможность разобраться в нюансах подготовки к сотрудничеству между представителями двух разных культур.

Знание некоторых особенностей этого процесса поможет российским коллегам заранее внедрить в свою практику необходимые принципы и даст команде менеджеров эффективные инструменты взаимодействия с японскими бизнесменами.

Будьте пунктуальны

Вы определенно завоюете расположение и покажете себя надежным партнером, просто будучи пунктуальными, как сами японцы. Соблюдение временных рамок – главный приоритет.

Чтобы не опоздать, даже управляющий крупной японской корпорации без раздумий спустится в метро, когда других вариантов нет. Того же ждут и от вас. «Застрял в пробке» – слабое оправдание.

Разве только встреча назначена там, где нет скоростного общественного транспорта и прибыть строго в назначенный час не в вашей власти по объективным причинам.

Не нужно перенимать японский деловой протокол

Про японскую вежливость и приверженность ритуалам в России наслышаны. Однако, вопреки стереотипам, японцы не считают представителя иной культуры обязанным разбираться во всех тонкостях японского бизнес-этикета. Непосредственно на встрече я бы посоветовал следовать деловому протоколу, принятому в вашей стране. Никто не сочтет вас невежливым, если вы не совершите поклон подобающей глубины.

Он для вас необязателен. Достаточно рукопожатия и открытого взгляда. Не нужно бояться, что ваши жесты могут быть истолкованы негативно. Однако знание природы жестов облегчает процесс коммуникации. Например, если в процессе диалога японец кивает головой, это означает простое «я вас внимательно слушаю, я слежу за вашей мыслью». Это не означает, что он согласен с вашей точкой зрения или доводами.

Не старайтесь потрясти японцев обилием вариантов

Российские топ-менеджеры зачастую готовят несколько предложений своим бизнес-партнерам, стремясь продемонстрировать гибкость и широту возможных вариантов. С японцами иначе.

Если вы предлагаете им выбор, они могут истолковать это как «я не знаю, что вам нужно», «у меня нет оптимального решения для вас».

Разумнее вынести на обсуждение один-единственный, зато глубоко проработанный вариант.

Цифры важнее текста

Мы также по-разному воспринимаем информацию. Мои соотечественники обычно не жалуют обилие текста на слайдах во время переговоров. Постарайтесь сделать упор на цифры. Покажите, как вы высчитывали показатели, которыми хотите убедить собеседника. А сопроводительный текст лучше превратить в устное изложение.

Будьте точны в сроках

Точность столь же важна в любых формулировках, которые касаются сроков: когда будет выполнен проект, когда поставят товар и т. д. Даже в устной речи стоит воздержаться от размытых оборотов, таких как «через пару дней» или «в следующем месяце». Японцы любят конкретику. Пишите не «середина декабря», а «15 декабря» или хотя бы «приблизительно 15 декабря».

Такая щепетильность во многом обусловлена особенностями языка нашей страны. Так, у японцев употребление будущего времени (строго говоря, у нас их два – прошедшее и настоящее-будущее), как правило, сопряжено с долей неопределенности и означает, что действие совершится при выполнении неких условий.

Поэтому лучше обходиться без оборотов вроде «что-то предстоит», в случае если нельзя точно указать дату. Для японца нет ничего страшнее фразы: «Строительство завода будет завершено в конце 2017 г.». Лучше подробно опишите, как поэтапно вводится в эксплуатацию каждый ключевой блок завода.

С конкретикой, с цифрами.

Не пытайтесь выйти на самого главного менеджера

В попытке ускорить дело не один российский предприниматель на моей памяти пытался выйти на «самого главного» в японской фирме. Однако общение с генеральным или исполнительным директором тет-а-тет едва ли приблизит вас к желаемому. Скорее, наоборот, выставит вас излишне суетливым и затормозит процесс.

Решения в японском бизнесе не принято спускать сверху вниз – позиция фирмы по важным вопросам формируется в общении руководителей среднего звена, и лишь затем вопрос поднимается на уровень топ-менеджмента.

Здесь категорически не принято обращаться к руководству через головы подчиненных, отвлекая его от стратегических задач.

Действуйте открыто

Деловые отношения для японского бизнесмена – это не обмен информацией. Мы стремимся разделить с партнером общий опыт, настроиться с ним на одну волну. Если это удалось, дальнейшее взаимодействие пойдет быстрее – и положительный ответ на свое предложение вы получите в явной форме.

Замечу, что бизнес-сообщество в Японии напоминает большую, но замкнутую общину, где все так или иначе общаются между собой.

Совет

К тому имеются исторические предпосылки: при высоком риске неурожая или в ожидании очередного разрушительного землетрясения важно было поддерживать добрые отношения с соседями, что бы ты о них ни думал.

И при работе с японской компанией едва ли вам удастся сохранить в тайне обращение в другую японскую организацию. Поэтому выбирайте партнера в Японии с прицелом на перспективу и действуйте открыто.

http://blog.study-japan-guide.com/blog/7_prostih_pravil_effektivno_vesti_peregovori_s_yapontsami.html

Японский менеджмент

Японская система управления персоналом признана самой эффективной во всем мире. Каков секрет столько фантастического подъема экономики Японии? Почему эта страна лидирует в производстве высокотехнологичных товаров и из года в год удостаивается звания «самая конкурентоспособная страна мира»?

«Менеджмент высокого уровня» был основан Хондой, Мацуситой, Исизакой, Моритой и другие.

Главное отличие японского менеджмента – его направленность: фраза “кадры решают все” рассматривается в стране восходящего солнца как аксиома, а повышение эффективности организации достигается за счет повышения эффективности труда каждого отдельного специалиста.

Менеджер в Японии стремится добиться совершенства в своем деле и требует этого от подчиненных. При этом взгляд на учет рабочего времени персонала в стране совершенно особенный. Но обо всем по порядку.

Каковы же основные черты японского стиля управления, которые помогут раскрыть секрет самой продуктивной нации в мире? Таких черт – характерных признаков – можно выделить несколько:

1. Пожизненный найм и стремление отождествить работника с организацией

Система пожизненного найма вызывает недоумение и неприятие у европейского ума. Для многих ситуация, когда специалист всю жизнь работает в одной организации немыслима. Однако, такой подход дает сразу несколько преимуществ:

в Японии практически нет текучести кадров;
работники, считая компанию “второй семьей” готовы жертвовать ради нее личным временем, во что бы то ни стало выполнять самые сложные задачи, работать без выходных, только бы доказать свою преданность организации;
без давления возможного увольнения (но в то же время с четким контролем персонала), работники больше мотивированы на лучшую работу и укрепление чувства общности с компанией.

2. Тщательно разработанный порядок найма и продвижения по карьерной лестнице

В Японии даже крупные корпорации не ищут опытных работников, предпочитая обучить специалиста всему “на месте”. Поощряется создание трудовых династий (т.е. найм близких родственников). Этот принцип преследует несколько целей:

родственник вновь принятого работника несет за него ответственность и, получается, что нагрузка по контролю персонала лежит не только на менеджере;
наличие родственных связей еще больше сплачивает коллектив и компанию.

Характерной особенностью японской системы управления является внутренняя ротация, когда работников в определенный период переводят на другую должность (причем часто сфера деятельности может меняться кардинально).

Согласно концепции, такое передвижение помогает работникам не терять интерес к работе и выполняет еще одну функцию, связанную с контролем персонала: работники не забывают об ответственности за результат собственной деятельности.

Продвижение по карьерной лестнице зависит в первую очередь от возраста работника и времени, которое он проработал в компании. Важными качествами, по мнению высшего менеджмента Японии, являются честность, исполнительность, трудолюбие и скромность.

3. Системный подход к управлению качеством

Обратите внимание

Продуктивность производства и качество товаров – это своеобразный образ мышления и жизни народа Японии. Качество становится не простым лозунгом, а стратегией организации.

Наиболее известной и популярной в мире системой, которая помогает японцам добиться безукоризненного качества, является технология «Kanban», зародившаяся на заводах Тойота. Смысл «Канбан» заключается в доставке требуемого для следующей производственной операции материала точно в срок.

Идея состоит в том, чтобы каждый работник относился к коллеге (исполнителю следующей операции), как к клиенту и максимально тщательно удовлетворял его потребность.

4. Система управленческого контроля (участвующего управления)

Управленцы в Японии часто размещают офисы прямо на производстве (вы представляете российского или европейского руководителя с личным кабинетом в цехе завода?).

Это позволяет максимально быстро решать проблемы, осуществлять контроль персонала и быстро вносить поправки в производственный процесс.

В Японии готовы рассматривать инициативы работников, которые предполагают даже секундную экономию рабочего времени.

Несмотря на строгую иерархию “начальник-подчиненный”, важные решения в корпорациях Японии принимаются коллективно. Причем в совещаниях важно, чтобы все пришли к единому мнению. Обсуждение продолжается до тех пор, пока каждый из присутствующих не поддержит мнение большинства.

5. “Порядок – прежде всего”

Чистота и порядок для японцев – это признак гармонии. Высокого качества нельзя добиться в хаосе.

Важно

По этой причине осуществляется всесторонний учет рабочего времени персонала, не только в области производства, контролю подвергаются рабочие места, внешней вид и личные шкафчики подчиненных.

Естественно, что производство в японских компаниях осуществляется в условиях идеальной чистоты и порядка, граничащих с фанатизмом.

В чем подвох?

Не бывает в жизни все идеально и уникальная система менеджмента Японии не исключение. Если вы уже собрали чемодан и подыскали авиарейс до Токио – отложите поездку на пару часов и посмотрите фильм “Страх и трепет”. А лучше прочтите одноименную книгу бельгийской писательницы Амели Нотомб (именно по ней снята картина).

Этот автобиографический роман рассказывает историю жизни Амели, которая переехала из Бельгии в Японию для работы в местной корпорации. Если бы меня попросили описать книгу в двух словах, можно было бы использовать переделанную цитату: “Что японцу хорошо, то русскому/европейцу/американцу – смерть”. Да и, судя по книге, не всякому японцу хорошо.

В общем, почитайте, будет о чем подумать.

Источник: https://crocotime.com/ru/japanese-management/

Японский стиль управления

Японский стиль управления компаниями поражает своей эффективностью весь мир. В чем же секрет успеха восточных менеджеров, и какие постулаты лежат в основе работы японских управленцев? Все держится на 5 ступенях, о которых поговорим далее.

В организации своей работы японские управленцы делают основной упор на построение отношений со своей командой. Доверительные условия и коллективная поддержка приносят безусловный успех в деятельность компании. Работник может быть полностью уверен в своей значимости и незаменимости, как маленький пазл в собранной картинке.

Сознание работника

Японские менеджеры хорошо понимают, что мало построить доверительные отношения, нужно работать над сознанием работника. Японский стиль управления подразумевает присутствие в сознании сотрудников жертвенности.

Работа компании выстраивается таким образом, что подсознательно работник полностью отождествляется с компанией. Он готов пожертвовать своими интересами ради общей цели.

В частности, работник не полностью пользуется предоставленным ему отпуском, редко не появляется на работе в выходные дни.

Все это связано со страхом того, что отсутствие работника на рабочем месте может отрицательно повлиять на деятельность всей компании.

Работа компании выстраивается таким образом, что подсознательно работник полностью отождествляется с компанией.

Работник осознает, что его благополучие напрямую зависит от работы фирмы, в которой он работает.

Сотрудник и начальник

В японской компании сотруднику четко дают понять, что он ничем не отличается от остальных работников. Коллектив сам признает авторитет работника, а сотрудник не имеет права тем или иным образом влиять на это. В этом прослеживается один из принципов японского менеджмента – «не высовывайся, будь как все».

Организованный производственный процесс в японских компаниях проходит в одном большом помещении. Рабочее место начальника не отделено от рабочего места своих подчиненных. Коллектив фирмы обедает в одном зале. Подобное структурирование офиса объясняет работнику, что каждый находящийся здесь прилагает одинаковые усилия для достижения общей цели.

Форма и размер заработной платы

Отличается японский стиль управления и условиями варьирования заработной платы. Уровень заработной платы в японской компании зависит от стажа и результатов работы сотрудника. Компания предоставляет большой социальный пакет: помощь на содержание семьи, оплата транспортных расходов от дома до места работы, медицинское страхование.

Подытоживая, можем заметить, что для применения японского стиля управления для своей компании нужно:

Умело выстроить отношения в команде.
Психологически изменить сознание работника.
Безболезненно установить границы «сотрудник – начальник».
Правильно структурировать офис компании.
Грамотно установить форму и размер заработной платы.

Итак, японский менеджмент имеет уникальную особенность, основанную на видении коллектива компании как одной полноценной семьи, в которой каждый член незаменим и выполняет свои конкретные задачи.

Источник: https://zhazhda.biz/base/sozdanie-ofisnoj-semi