5 стилей управления компанией: как выбрать свой

5 стилей управления компанией: как выбрать свой

Дмитрий Хлебников, Независимый консультант по Business Development, Москва; кандидат физико-математических наук

  • Какие задачи помогают решать авторитарный, демократический и либеральный стили управления
  • Как Генеральному Директору совмещать разные стили управления, руководя одной компанией
  • Как понять, что пришло время переходить от демократического управления к авторитарному и наоборот

Для компании стиль управления имеет крайне важное значение. Самой эффективной оказывается комбинация пяти основных стилей, доминирующим из которых делается наиболее соответствующий текущей ситуации и цели бизнеса.

Для понимания стиля управления, больше всего соответствующего компании, должна учитываться стадия развития бизнеса на текущий момент.

Считаю наиболее удачной модель жизненного цикла компании, предложенной американцем Ларри Грейнером еще в 1972-м году.

Обратите внимание

Данная модель была взята за основу в работе многих последователей Грейнера – в том числе Ицхака Адизеса, который стал автором наиболее популярной теории жизненных циклов компании.

В работе Грейнера была выделены 5 стадий роста, при этом каждая из стадий из эволюционного развития является результатом революции, направленной на решение проблем на предыдущей стадии. Доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период в развитии компании, порождается всегда стилем управления, требуя его изменения.

В этой статье мы рассмотрим особенности оценки стадии развития компании, и что можно предпринять для улучшения эффективности вашего бизнеса.

  • Антикризисное управление: организация и составление антикризисной программы

Стиль управления №1. Рост через креативность 

Молодая компания внедряет новую бизнес-идею в стремлении популяризации своего продукта. Все сотрудники компании, в том числе собственник бизнеса, делают всё. Мотивирован предприниматель со своим окружением единым результатом, без установленных правил и авторитетов.

Рассмотрим пример коллегиального демократического стиля управления компанией, который характерен для молодых организаций без лишней бюрократии. Недавно один предприниматель создал компанию «Бла-бла маркетинг».

Клиент обратился в компанию для разработки сайта. Участие в решении проблемы принимала полностью вся команда, в том числе директор, ставший одним из исполнителей.

Группа работала под руководством профильного специалиста, который командовал даже своим формальным начальником.

В случае удачной бизнес-идеи, позволяющей компании развиваться, собственники постепенно лишаются контроля над операциями, возникает необходимость привлекать профессиональных руководителей. Возникает в подобной ситуации кризис лидерства. 

  • Управление персоналом, которое пойдет только на пользу
  • l&g t;Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, задают правила и нормы поведения, распределяя зоны ответственности и полномочий. Собственники на данном этапе пока еще придерживаются демократического стиля, но наемные менеджеры предпочитают авторитарный принцип руководства. Подобная ситуация характерна для большинства компаний в России.Некоторое время назад работал Генеральным Директором в крупнейшей российской компании в своей отрасли и столкнулся со следующей ситуацией. В мою компетенцию входили и вопросы менеджмента качества. Однажды возникла ситуация, когда нужно было принимать «политическое» решение на уровне первого лица. Мой сотрудник с данным вопросом обратился к гендиректору, минуя меня как непосредственного руководителя. Такой подход привел к крайне негативной реакции. Гендиректор был возмущен из разряда «что себе позволяют твои сотрудники?». В общении с ним я подтвердил, что данный вопрос затрагивает политику компании в работе со стратегическими клиентами, поэтому необходимо обсуждение на высшем уровне. Но всё же за такой подход сотрудник в результате был уволен. При этом в правильности подобного решения не сомневался никто из топ-менеджеров. Фактически, система требовала от меня придерживаться авторитарного управления – если ответственен за данное направление, все вопросы должны решаться через этого руководителя. Чтобы избежать проблемы в дальнейшем, гендиректор собрал совещание руководителей, проводя обсуждение с ними в демократическом стиле.По мере роста компании постепенно проявлялись и недостатки жесткой функциональной структуры. С формированием замкнутых коллективов «по профессии», разрушением горизонтальных коммуникаций, дефицитом необходимой информации на нижних уровнях, недостатком свободы, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды, с концентрацией всех сведений и полномочий в верхних эшелонах власти, из-за чего загруженность высшего менеджмента возрастает. В результате компания вынуждена столкнуться с кризисом автономии. 

    • Тимбилдинг на практике. Уроки сплочения коллектива

    Стиль управления №3. Рост через делегирование полномочий

    Чтобы разгрузить высший менеджмент компании, мы наделили серьезными полномочиями руководителей региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжают придерживаться демократического управления компанией.

    Постепенно также топ-менеджеры компании переходят к доминирующему демократическому управлению вместо авторитарного, стремясь делегировать множество своих полномочий.

    Стиль управления компанией на уровне бизнес-единиц может быть авторитарным (для производственных подразделений) либо либеральным (для поддерживающих бизнес-единиц).

    Важно

    В своей карьере имею отличный опыт организационной реструктуризации сырьевой компании. Ситуация на предприятии сложилась действительно непростая.  Главам стратегических бизнес-единиц очень нравилось, что в их производственные решения перестал вмешиваться корпоративный центр (либеральный стиль управления компанией).

    Но привычка обращаться напрямую к гендиректору сохранялась – чтобы доложить, получить советы, сообщать о делах. Понять такое стремление можно, ведь за прежние годы уже привыкли к директивному стилю руководства. Однако сам гендиректор пытался снизить количество подобных контактов.

    Его устраивало, что удалось высвободить порядка 60-70% рабочего времени, делегируя полномочия, сделав свой рабочий график не таким напряженным. Поэтому на поступавшие обращения руководителей бизнес-единиц он реагировал достаточно жестко, направляя их к профильным заместителям.

    Заместители же должны были устанавливать жесткие правила, но не вмешиваться в работу бизнес-единиц на операционном уровне. Во время совещаний с топ-менеджерами сохранялась всегда спокойная и дружеская атмосфера.

    Формируются на данной стадии новые системы мотивации сотрудников, которые предполагают участие работников в прибыли компании и предоставление бонусов.

    Собственники и топ-менеджеры сосредотачиваются на стратегиях развития, с постепенной потерей контроля над усложняющейся и растущей организацией.

    Возникает противоречие между целями бизнес-единиц и бизнес-системы. Возникает проблема кризиса контроля.  

    • Корпоративная культура организации: примеры и формирование

    Стиль управления №4. Рост через координацию

    При дальнейшем росте и развитии компании формируются продуктовые группы, появляются изощренные системы распределения средств компании между бизнес-единицами.

    Отмечается значительное разрастание корпоративного центра, с созданием сложных систем контроля и планирования.

    Собственники продолжают придерживаться демократического стиля, с переходом штаб-квартиры и топ-менеджеров к доминирующему либеральному руководству в компании, с появлением черт авторитарного стиля при взаимоотношениях бизнес-единиц и штаб-квартиры.

    В частности, практически любая компания в России придерживается технологии двух ключей.

    Данная управленческая технология предполагает, что глава дивизиона либо бизнес-единицы отвечает в целом за свое подразделение, у него есть право принятия любых решений, но его заместители находятся в подчинении профильных заместителей гендиректора головной компании, с обязательством выполнять все указания и распоряжения с их стороны. Такая конструкция оказалась на практике достаточно жизнеспособной, но влечет за собой бурный рост бюрократии.

    В компании спустя определенное время возникает проблема слишком сложных систем планирования, контроля и распределения инвестиционных средств. Отмечается замедление реакции компании на внешние изменения, со значительным ухудшением организационной эффективности. В результате компания сталкивается с кризисом границ. 

    Стиль управления №5. Рост через сотрудничество 

    При всем многообразии российских компаний мы не смогли найти очевидные и яркие примеры данной стадии. Грейнер полагает, что собственникам и топ-менеджерам на данном этапе необходимо осознать бюрократизированность организационной структуры и системы управления компании, переходя к гибкости, делегируя свои управленческие полномочия от штаб-квартиры на места.

    Доминирует в общей бизнес-системе демократическое управление. По мировой практике можно судить о появлении в данный период внутренних команд консультантов, предоставляющих профессиональные советы для руководителей. Также формируется система подозрений новации. Снижается количество сотрудников корпоративного центра, уменьшается постоянный контроль.

    В теории на данном этапе возможно введение матричной структуры управления.

    Могу на личном опыте утверждать – в российских компаниях появляются внутренние консультационные подразделения, такой подход себя часто оправдывает.

    Совет

    Следует отдельно рассмотреть и матричные структуры управления в практике компаний. Отметить единственный эффективный пример удалось лишь по опыту Boeing. Но в этой компании предполагаются серьезные отличия структуры от принятого в российской практике термина «матрица».

    Специалист, переводимый из функционального подразделения в проект (принцип матричной схемы) на деле должен выйти из подчинения функциональному руководителю, придерживаясь руководства со стороны руководителя проекта.

    В таком случае функциональному руководителю предстоит отвечать за качественный кадровый резерв – находясь вне проектов, такие специалисты должны заниматься аналитикой, оценивая тенденции развития профильных сфер, с подготовкой отчетов, методик, презентаций и докладов, регулярно донося соответствующую информацию коллегам.  

    • Методы управления персоналом: 5 приемов, которые принесут пользу бизнесу

    Оптимальный стиль управления компанией 

    На выбор оптимального стиля управления компанией влияет множество факторов. Нужно адаптировать «типовой» стиль управления компанией к каждому конкретному предприятию индивидуально, к личности определенного руководителя. Информация в нашей статье позволяет сделать ряд важных выводов:

  1. На выбор оптимального стиля руководства влияет текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления.
  2. Меняться доминирующий стиль управления компанией должен в зависимости от её стадии развития.
  3. На разных уровнях иерархии управления возможно использование различных стилей руководства (особенно актуально в практике крупных компаний).
  4. Для компании (и уровня иерархии внутри самой компании) больше подходит стиль управления, способствующий максимальному результату при сокращении рисков и издержек.
  5. При любом стиле управления руководителей ожидают специфические требования. Если данных требований не придерживаться, возникает проблема ухудшения эффективности не только управленческих воздействий, но и всей организационной эффективности на предприятии.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Источник: https://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya

5 стилей управления бизнесом. Какой из них ваш?

Успешное управление компанией требует немало качеств, которые являются составляющей вашей личности, таких как характер, ценности, воспитание, моральные нормы, умение преодолевать трудности и не расстраиваться из-за неудач. Знание этих качеств необходимо для того, чтобы правильно определить наиболее эффективный для себя тип управления бизнесом и людьми.

Отсутствие действенного стиля управления обычно означает отсутствие направления развития.

Такие важные составляющие успеха любого бизнеса как продажи, обслуживание клиентов, внедрение инноваций и управление персоналом зависят от того, как хорошо вы себя знаете и какие методы для ведения бизнеса используете.

А так же, подходят ли лично вам эти методы. Давайте рассмотрим наиболее популярные стили управления бизнесом, чтобы вы могли сделать для себя соответствующие выводы и взять что-то на вооружение.

1. Автократический

Некоторые люди думают, что автократический стиль управления не слишком нравится сотрудникам, так как отношения подчиненных с начальством становятся похожи на отношения монарха и подданных.

Однако этот стиль управления может быть очень эффективным в умелых руках. Главная его ценность в том, что решения принимаются единолично, а значит, быстро.

Не нужны никакие встречи, совещания, мозговые штурмы, рассмотрения «за» и «против», одобрения партнеров и проч.

Тем не менее, это палка о двух концах. Ведь таким образом вы можете потерять инициативных сотрудников, желающих получить больше свобод и претендующих на какой-то высокий пост. Как правило, они плохие исполнители, так как у них есть свое мнение.

Другие люди могут просто не смириться с подобным стилем управления и уйти на поиски демократически настроенного начальника. А это влечет за собой текучку кадров и потенциальные проволочки в исполнении текущих дел.

Поэтому монархом лучше становиться в ситуациях, когда важные решения должны быть приняты без промедления с целью предотвращения кризиса.

2. Консультативный

Этот стиль управления похож на автократический, с той лишь разницей, что сначала руководитель будет принимать решения, потом озвучивать его доверенным лицам, и, выслушав все соображения и заявления, поступит так, как посчитает нужным, не зависимо от того, что именно ему посоветуют. Решение может принимать во внимание советы персонала, а может быть им совершенно противоположным.

Консультативный стиль управления отлично подходит в те моменты и для тех сотрудников, которым важно, чтобы их профессионализм оценивался на должном уровне.

Обратите внимание

Участие в обсуждении и принятии решения рождает в них ощущение, что они действительно представляют собой ценность для организации, в которой работают.

С другой стороны, люди, оказавшиеся вне этих обсуждений, будут страдать из-за возможного фаворитизма в вашей компании и двойных стандартов.

3. Дискуссионный

Этот тип управления основан на том, что сотрудники сами предлагают варианты решения руководителю и приводят аргументы в пользу своей правоты.

Руководитель же в свою очередь выслушивает доводы и выбирает один из предложенных вариантов для решения проблемы.

Этот способ помогает создать хорошие доверительные отношения между начальством и подчиненными, однако чреват тем, что руководитель расслабляется, идет на поводу у сотрудников и иногда принимает не всегда правильные решения.

Читайте также:  3 причины, почему бизнесу стоит переносить it-инфраструктуру в облако

4. Демократический

Суть подобного стиля управления лежит в его названии. Но для его реализации нужна хорошо налаженная обратная связь с подчинёнными всех рангов. Нужно не только чтобы от людей к начальству доходила информация, но и наоборот. И так по нескольку раз, при этом достаточно быстро и без цензуры на местах.

Этот стиль отлично подходит для проверки благонадежности комплексных решений в В2В секторе, работает на сплочение команды и выявление талантливых личностей. Однако он связан с неизменными проволочками в принятии решений, а значит не подходит для тех ситуаций, когда действовать нужно незамедлительно.

5. Невмешательство

Это скорее наставничество, чем управление. Лидеры компаний действуют скорее как консультанты, когда сотрудники требуют помощи или же руководитель видит, что команда сама не справляется, и не вмешиваются, если к ним за помощью не обращаются, продолжая процесс поисков. Руководитель занимает пост наблюдателя, отдавая принятие решений на откуп подчиненным.

Этот стиль управления хорошо работает в творческой среде и ситуациях, когда правильного шаблонного ответа попросту не существует. Например, при запуске и раскрутке стартапа.

Чтобы подобный стиль управления оказался успешным, нужно еще на этапе найма тщательно подбирать свою команду и проверять уровни компетенции персонала, иначе неквалифицированные кадры погубят предприятие, а так же запастись терпением.

Источник: http://business101.ru/article/u6-5-stiley-upravleniya-biznesom-kakoy-iz-nih-vash

5 типов лидерства. Выберите свой

Когда речь заходит об управлении командой, единых правил нет и быть не может. Каждый лидер обладает своим уникальным управленческим стилем, однако для повышения эффективности управления необходимо знать и о других стилях.

“Правильных” и “неправильных” стилей не существует. У каждого лидера есть свой голос и индивидуальный подход к людям и проектам. Тем не менее, некоторым командам для достижения оптимальных результатов требуется особое управление.

Разумеется, лидерство подразумевает определенную искренность действий, однако в бизнесе иногда приходится адаптироваться к ситуации, окружающим людям и конечным целям. Любой лидер в нужные может использовать разные приемы, и в некоторых случаях управленческий стиль меняется несколько раз за день.

Управленческие стили можно разделить на 5 базовых типов:

  • Авторитарный (он же деспотичный)
  • Консультативный
  • Принудительный (он же транзакционный)
  • Демократический
  • Лидирующий

Авторитарный стиль управления: Авторитарный или деспотичный стиль подходит для команд, которым требуются четкие указания.

Авторитарный лидер заранее предвидит проблемы и акцентирует внимание на общей цели, но при этом позволяет отдельным сотрудникам самостоятельно выбирать способы достижения конечных результатов.

Авторитарный стиль не работает, если члены команды обладают большим профессиональным опытом, чем лидер, потому он не може безапелляционно командовать действиями, которые не может совершить сам.

Используйте авторитарный стиль в условиях ограниченности времени, а также если вы обладаете большими знаниями и опытом, чем ваши подчиненные.

Консультативный стиль: Этот стиль управления подходит для команд, готовых обучаться и меняться в процессе. Лидер-консультант помогает подчиненным расти и развиваться.

Это стиль делает акцент на долгосрочном развитии личных профессиональных навыков.

Консультативный стиль не работает, если подчиненные отказываются повиноваться или лидер не является экспертом в том, чему он пытается научить.

Консультативное лидерство применимо там, где необходимо повысить продуктивность работы или улучшить конечные результаты. Используя этот стиль, вы должны помогать подчиненным в их развитии, формировать кадровые резервы и направлять их в нужную сторону.

Принудительный стиль: Принудительное (транзакционное) управление основано на конкретных приказах. Вкратце его лозунг можно сформулировать так: “Делайте то, что я велю, и немедленно”. Принудительное управление полностью подавляет энтузиазм и любые проявления творчества.

Тем не менее, он помогает командам, попавшим в критическую ситуацию – например, если один из сотрудников вышел из-под контроля или всей организации требуется незамедлительная модернизация.

Кроме того, принудительное управление помогает восстановить предприятие, которое терпит убытки из-за экономически неэффективных процессов.

Демократический стиль: Лидер-демократ принимает решения сообща с подчиненными и прислушивается к их идеям. Этот стиль подходит для команд, которым требуется ощущать ответственность за план или цель.

Важно

Каждому члену коллектива отводится место за общим столом, а обсуждение ничем не ограничивается. После этого лидер обобщает всю полученную информацию и принимает лучшее из всех возможных решений.

Этот процесс занимает много времени, поэтому демократический стиль неприменим, если вы ограничены во времени или ваши сотрудники недостаточно квалифицированы, чтобы давать вам ценные советы.

Демократичное лидерство приносит свои плоды в условиях, которые часто и быстро меняются. Этот стиль дает возможность находить новые способы выполнения привычных задач, однако его структура не позволяет быстро принимать решения.

Лидирующий стиль: Этот стиль управления позволяет вдохновлять подчиненных собственным примером. Такой лидер имеет высокие ожидания и требует немедленных результатов.

Лидирующий стиль подходит для опытных и мотивированных команд. Слишком частое обращение к этому стилю приводит к выгоранию команды и подавлению инноваций.

Кроме того, он не подходит для управления специалистами, которым требуется консультация или обучение.

Используйте лидирующий стиль для управления организациями или отделами, которым требуется достичь результатов как можно быстрее (при условии, что сотрудники достаточно мотивированы и компетентны). Помните, что в этом случае у вашего коллектива не будет времени на учебу “на ходу” и приобретение новых навыков.

Как выбрать стиль управления

Чтобы определить, какой стиль управления подходит для конкретной ситуации, проанализируйте свои сильные стороны и преимущества вашей команды, оцените результаты, которые необходимо получить, а затем сделайте выбор, исходя из полученной информации. Прежде, чем что-либо менять, определите, какой стиль характерен “по умолчанию” для вас и других лидеров, которых вы нанимаете.

Разумеется, изменения в управленческом стиле даются нелегко. Возможно, вам потребуется взгляд со стороны – обратитесь к коллеге или наставнику, которому вы доверяете. Спросите себя: Как я веду себя в состоянии стресса?

Прислушиваюсь ли я к чужим словам или пытаюсь навязывать всем свое мнение?

Какой стиль управления кажется мне наиболее комфортным?

После этого вам придется потратить немало времени на то, чтобы понять, какие способы мотивации подходят вашим сотрудникам лучше всего. В результате вы выработаете свой собственный управленческий стиль – сбалансированный, гибкий, дальновидный и самобытный. Именно он поможет вам и вашей команде достичь небывалых высот.

inc.com, перевод: Айрапетова Ольга

Источник: http://hr-portal.ru/blog/5-tipov-liderstva-vyberite-svoy

Стили управления руководителя: как выбрать стиль управления персоналом

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович – из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1.

Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ – смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника.

Совет

Удивляются и уходят – к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк – люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк – почти сплошь пенсионеры.

Современные методы продвижения им чужды – развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение.

Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию – с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело.

Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

  1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль.

    Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.

  2. Упертость – еще не упорство.

    Фанатичное следование инструкциям, шаг влево – шаг вправо равняется расстрелу – гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.

  3. Не все согласны работать с диктатором – в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.

  4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады – только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема – зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

  1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение.

    Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.

  2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.

  3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства – им не привыкать.

    При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными.

С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой.

Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”.

Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления – обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи – и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль – действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично – советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал.

Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается – он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем – не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”.

То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

  1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
  2. Решения могут приниматься долго.

    Чем больше людей участвует в обсуждении – тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня – и ни секундой дольше.

    Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

  1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура – миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
  2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи – тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
  3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала – задействовала по полной индивидуальный подход.

Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями.

Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра – голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех.

Обратите внимание

Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу.

Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход – это правильно.

Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником – такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

  1. Как правило, начальники такого типа – люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.

  2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки.

    Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

  1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения – едва ли не главное для половины сотрудников.

    Если посчастливилось найти понимающего начальника – многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.

  2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” – этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера.

Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника.

А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор – нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию.

Если видите, что сотрудник не справляется с работой, – задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу – придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща.

Более того – даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления – опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то – мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку.

Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-vybrat-stil-upravleniya

Выбор стиля руководства в организации

Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей, часто путают понятия руководитель и лидер. Очевидно, что не каждый менеджер является авторитетным человеком, способным грамотно делегировать полномочия своим подчиненным. Давайте разберемся по порядку.

Стиль руководства в организации и его виды

Лидер является идейным двигателем любого процесса, при этом его авторитет редко связан напрямую с властью, полученной вместе с названием должности. Скорее он является следствием внутренних качеств такого руководителя, обладающего харизмой, силой убеждения и внушения. Подчиненные выполняют, поставленные задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи.

Трудно переоценить роль стиля управления в формировании сплоченного и эффективного коллектива.

Виды стилей управления в компаниях

Существует три основных вида управленческого стиля:

  1. авторитарный,
  2. демократический,
  3. либеральный.

В таблице ниже представлен сравнительный анализ 3-х стилей.

Стиль управления Авторитарный Демократический Либеральный
Принципы Вся власть сосредоточена в руках у менеджера. Цели и способы их достижения всегда формируются руководителем.Коммуникация основана на спуске директив сверху вниз. Полномочия делегируются, но основная власть сохраняется за руководителем. Решения принимаются в результате коллективного обсуждения.Коммуникации являются нормой рабочего процесса, руководитель внимательно прислушивается к своим подчиненным. Менеджер полностью перекладывает свою ответственность на подчиненных. Группа принимает решения на свое усмотрение.Коммуникативный процесс выстроен по горизонтали.
Плюсы В компании строго соблюдаются сроки выполнения, алгоритмы и правила реализации процесса.Результат предсказуем. Усиление мотивации персонала и личного участия сотрудников в принятии стратегических решений. Возможность реализации креативных идей.
Минусы Подавление индивидуальной инициативы, креативного начала сотрудников. Увеличение времени принятия важных решений, так как каждое из них обсуждается на многих уровнях. Без внедрения умеренного контроля со стороны руководителя возможна полная потеря привязки действий сотрудников к главной, общей цели компании.

Как видно из таблицы, любой стиль может послужить во благо или во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией и видом деятельности компании.

Например, либеральный идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей.

Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения.

Связь между культурой организации и стилем руководства

В широком смысле под культурой организации понимают сформированные системы поведения, взаимодействия и влияния участников процесса друг на друга.

Приходя в компанию, любой сотрудник коррелирует с ней как с целостным организмом, привнося в общий процесс культурные особенности социума, в котором он сформировался как личность, и также приобретает дополнительные возможности и характеристики от культуры компании в целом.

Формирование правильной культуры отношений в организации помогает сохранить и закрепить в сознании каждого члена коллектива правильное отношение к миссии фирмы, мотивационной политике, качеству труда, производительности, планированию и т.д.

Важно

Неоспоримо наличие связи между культурой компании и стилем руководства. Авторитет и харизма лидера позволят задать нужное русло формированию культуры и скорректировать поведение каждого сотрудника.

Ведь отдельные личности могут выступать в роли оппозиции и вносить дисгармонию.

Увольнение не всегда является лучшим управленческим решением, так как сотрудник «оппозиционер» может быть очень ценным элементом системы организационной структуры.

Руководитель может использовать культуру компании для привлечения членов команды определенного типа и для поощрения предпочтительного поведения в коллективе.

Успех реализации целей компании в максимальной степени зависит от культуры и стиля управления.

Содержание культуры организации и ее роль в корректировке стиля руководства

Рассмотрим 10 информативных характеристик культуры, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном.

  1. Принятие себя и своей роли в компании. В одних компаниях внимательно относятся к проблемам персонала, эмоциональной помощи и внешним проявлениям переживаний каждого, в других ценят сдержанность и сокрытие сотрудником внутренних проблем. Внимание к проблемам каждого – признак либерального стиля. Важно не перейти грань между помощью и «попустительством», так как недобросовестные работники могут пользоваться подобной «добротой» по поводу и без такового.
  2. Система коммуникации и язык общения. Сформированные в компании стили общения, жаргон, аббревиатуры, язык жестов уникальны для компаний, относящихся к разным территориям, отраслям и имеющим разные функции.Руководство компании должно понимать эти особенности и выстраивать взаимодействие с их учетом.
  3. Внешний облик сотрудника. Даже если в компании не принят строгий дресс-код стоит помнить о том, что внешний облик сотрудника транслирует в мир информацию об уровне компании, ее ценностях и степени ответственности.
  4. Привычки и традиции питания. Организация питания (столовые, буфеты, оплата обедов, разделение столов по должностному признаку и т.д.) является особым пунктом в формирования отношений с руководителем.
  5. Время. Восприятие времени как ценного ресурса должно внедряться в сознание каждого члена коллектива.
  6. Коллективные взаимоотношения. Управленцу стоит подбирать подчиненных в одно подразделение с учетом полового, возрастного и других видов признаков, так как от этого зависит количество конфликтов, которые ему придется разрешать.
  7. Нормы и ценности. Нормы и правила поведения должны быть прописаны для всех членов команды, без исключения.
  8. Раскрытие потенциала сотрудника. От этого пункта будет зависеть качество работы, насколько осознанно ее выполняют и все основные качественные характеристики трудового процесса.
  9. Этика труда. Комплекс мер материальной и нематериальной мотивации, отношение к работе не как к повинности, а как к ценности, удовлетворение итоговыми результатами труда.
  10. Влияние мировоззрения. Опытные руководители и HR-менеджеры не оставят без внимания этот сложный и противоречивый пункт культуры компании, к которому относится наличие или отсутствие веры в справедливость, авторитет лидера и справедливое вознаграждение.

Менеджеры любого уровня должны выстраивать свою работу на уважении к личности, справедливости и безусловном лидерстве. Какой бы стиль руководства ни был принят забывать о честности и достоинстве неприемлемо.

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

https://www.youtube.com/watch?v=sUroUO8I-3I

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

https://www.youtube.com/watch?v=sUroUO8I-3I

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт.

Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Видео об альтернативной классификации стилей управления и их взаимодействии с 4-мя типами сотрудников

Источник: https://delovoi-etiket.ru/etiket-rukovoditelya/1166-vybor-stilya-rukovodstva-v-organizatsii.html

Самый лучший стиль управления

Сегодня управленческая гибкость — на пике интереса: о ней много пишут, ей посвящают тренинги. Авторы ситуационных теорий, моделей и концепций соревнуются в остроумии, оригинальности и способах аргументации.

Для руководителя-практика все это едва ли представляет особый интерес и животрепещущую потребность, а вот действительно полезным для него может стать понимание того, что чем более «разным» он умеет быть, тем меньше проблем с управлением своими сотрудниками ему придется решать.

Каким должен быть руководитель? Как он дол­жен вести себя с подчиненными? Какие взаимоотношения с сотрудниками он должен установить? С таких дискуссионных вопросов обыч­но начинается тренинг по развитию управленческой гибкости для менеджеров среднего звена.

«Руководитель должен быть строгим», — начинает разговор наиболее активный участник тренинга. «Стро­гим, но справедливым», — уточняет другой. «И при этом оставаться человечным», — добавляет третий.

«Главное, чтобы четко и внятно распределял, кому что надо делать, и вовремя контролировал, а остальное — неважно», — не соглашается четвертый.

«Кому что делать — написано в должностных инструкциях, а руководитель обязан создавать для людей комфортные условия», — оппонирует пятый. И т.д. Дискуссии на эту тему, как правило, весьма оживленные.

Руководитель должен быть разным! Строгим, спра­ведливым, человечным, четко распределяющим за­дачи, контролирующим, создающим комфортные условия и пр., и пр. — все в одном флаконе! И под гибкостью далее будем понимать умение переключаться между разными стилями поведения в зависимости от ситуации.

Зачем?

Давайте представим себе, что все в жизни линейного руководителя понятно, прозрачно, предсказуемо и ожидаемо: подчиненные — одинаковы, внешняя среда — если и меняется, то крайне медленно и в полном соответствии с прогнозами — никаких сюрпризов и неожиданностей.

Возможно, кому-то такая жизнь показалась бы сплошным раем, однако можно предположить, что тогда и в руководителе как таковом не было бы необходимости: достаточно было бы бизнес-плана, должностных инструкций, приказов и прочих формальных документов, которые определя­ли бы, кому, что и как делать.

Но ведь никакой документ никогда не учитывает того, что выполнять определенную задачу будет не абстрактный исполнитель, а вполне конкретный жи­вой человек, со своими знаниями, умениями, навыками, представлениями, амбициями, желаниями, настроениями, «хотениями-нехотениями» и пр. Поэтому о гибкости руководителя можно говорить как об одном из его важнейших профессиональных качеств:

1. Зачастую руководитель, эффективно взаимодействуя с подчиненными одного типа, совершенно не знает, как вести себя с другими: какие-то личные особенности мешают им адекватно понимать друг друга, отсюда — конфликтные ситуации, оппозиционные настроения, борьба за власть и прочие деструктивные моменты. Освоение разных стилей поможет подобрать ключик к каждому сотруднику.

Обратите внимание

2. Верно выбранный стиль позволяет руководителю экономно расходовать ресурсы (в том числе эмоциональные), избегая излишнего (чрезмерно детального, подчеркнуто развивающего) и недостаточного (неоправданно делегирующего) управления. Руководитель тратит на постановку задач ровно столько времени и сил, сколько нужно, — ни больше ни меньше.

3. Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала, верно определяя, кому из сотрудников достаточно задать направление деятельности и больше не беспокоиться, кого — подробно и детально проинструктировать, а кому необходима постоянная моральная поддержка.

Какие бывают стили руководства?

Ответ на этот вопрос не может быть однозначным, ибо концепций управленческой гибкости — множество, и каждая имеет свои привлекательные стороны, как, впрочем, и некоторые недостатки.

Одна из базовых идей принадлежит Рэнсису Лай­керту и его коллегам, по мнению которых, в деятельности любого руководителя есть две важнейшие составляющие: сосредоточенность на работе (или поведение, направленное на структуру деятельности) и сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным)  (рис. 1.).

Рисунок 1. Континиум стилей управления по Лайкерту

Идея двух составляющих стала отправной точкой для многочисленных исследований, обогативших эту концепцию. Вот как представили ее специалисты Бюро по исследованиям в области бизнеса (университет Огайо): отложив каждую из составляющих по осям координат, выстроили матрицу и в результате получили четыре различных сочетания этих элементов руководства (рис. 2.).

Рисунок 2. Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса) 

Роберт Блэйк и Джейн Мутон из Техасского уни­верситета усовершенствовали модель, описав не только крайние позиции, но и центральное положение в этой оси координат (рис. 3.). В результате получился пятый стиль — некое промежуточное положение.

Рисунок 3. Гибкий стиль управления (Техасский университет)

Многие менеджеры, особенно начинающие, больше склоняются к какому-то одному стилю (впрочем, зачастую чаша сия не минует и опытных начальников).

Пример 1. Ирина, руководитель одного из ключевых подразделений крупной финансовой структуры — яркий представитель руководителя, ориентированного на работу. Властная, авторитарная, не терпящая возражений, лучше других знающая ответы на любые вопросы и т.д.

— из тех, о ком го­ворят «железный Феликс». Очень подробно и детально инструктирует сотрудников (что и как они долж­ны делать). Считает, что на работу люди ходят ра­ботать, а эмоции нужно оставлять за пределами офи­са. Убеждена, что за сотрудниками нужен глаз да глаз.

Жалуется, что, несмотря на более чем понятную формулировку задач и более чем подробные разъяснения с ее стороны, подчиненные работают из-под палки, демонстрируют чудеса непрофессио­нализма, саботируют распоряжения, проявляют не­благодарность, уходят и пр.

Считает, что причина происходящего — в неправильном наборе персонала: не тех приняли на работу.

Пример 2. Светлана — образец руководителя, со­средоточенного на человеке. Руководит службой персонала рекламного холдинга. Убеждена в высочайшем профессионализме людей, работающих в ­организации.

Важно

По ее мнению, в ситуации, когда дея­тельность каждого сотрудника регламентирована должностной инструкцией и другими документами, детально описывающими, кто и что должен делать, ключевая задача руководителя — поддержание боевого духа подчиненных.

Поэтому большую часть своего времени посвящает разработке и реализации различных программ поддержания лояльности персонала, в рамках которых проводятся мероприятия на уровне всей организации, в каждом подразделении, а также индивидуальные (по отношению к каждому сотруднику).

Признает, что мотивация персонала обходится компании недешево; констатирует, что некоторые сотрудники злоупотребляют хорошим отношением, стараясь практически из всего извлекать личную выгоду (материальную и нематериальную) и подчеркивает, что это «вопрос совести» работников.

Пример 3. Сергей — начальник отдела продаж фир­мы, продвигающей технические решения. Руководит коллективом менеджеров по продаже — продавцов, работающих в сегменте В2В. Считает профессию продавца творческой.

Жизненный опыт убедил его: если чрезмерно давить на сотрудников, то они перестают проявлять инициативу, начинают относиться к своей работе формально, что, по его мнению, в продажах «смерти подобно».

Поэтому полагает, что его роль как руководителя — создать все условия для комфортного труда своих подчиненных и не мешать им работать. Однако признает, что такие взаимоотношения с подчиненными приводят к нужному результату далеко не всегда. Пример 4.

 Юрий, генеральный директор неболь­шой производственной компании, увлекся концепцией «управление по целям» и много времени проводит в беседах с подчиненными, стараясь в каждом случае не только подробно и доходчиво объяснять людям, чего он ожидает от выполняемой ими работы, критерии оценки, алгоритмы и пр.

, но и находить индивидуальный подход к каждому, подчеркивать связь личных целей с целями компании. Отмечает, что результаты деятельности большинства сотрудников значительно повысились, хотя некоторым подобные беседы по душам не нравятся. Соглашает­ся, что разговоры с подчиненными отнимают много времени.

Какой стиль лучше?

Авторы описанных выше концепций наиболее эф­фективным стилем руководства считали тот, в котором высокий уровень внимания (учет интересов людей) сочетался со структурированием (учетом интересов производства). В нашей схеме это стили 4 и 5.

 Дей­ствительно, нельзя не признать идею ин­тересной, тем более что именно такой тип руководи­телей — в наибольшем дефиците. Однако впоследствии победила мысль, что в каждом конкретном случае стиль управления должен быть разным, то есть ситуационным.

Проще говоря, опытному руководителю необходимо мастерски применять все без исключе­ния стили управления.

Попытки установить четкую зависимость между текущей ситуацией и оптимальным стилем управления предпринимались неоднократно:

Ф. Фидлер предложил концепцию «внимание на ситуацию», согласно которой выбор стиля управле­ния определяется тремя факторами: отношениями между руководителем и подчиненными; структурой задачи; должностными полномочиями руководителя.Т. Митчелл и Р.

Хауса разработали подход «путь — цель», согласно которому руководитель может до­биться большей производительности от подчиненных, демонстрируя личную выгоду последних при достижении организационных целей. П. Херси и К.

Совет

Бланшар, авторы известной «теории жизненного цикла», предлагают выбирать стиль вза­имодействия в зависимости от профессиональной зрелости подчиненного, то есть сочетания его желания нести ответственность за достижение поставленной цели и наличия у него необходимых знаний и опыта.В. Врум и Ф.

Йеттон — авторы «модели принятия решений», согласно которой стиль управления меняется в зависимости от того, насколько подчиненные вовлечены в принятие решений.

Каждая концепция хороша по-своему. И срабатывает в определенной ситуации (помогает выбрать наиболее подходящий стиль).

Кроме того, существованием множества концепций доказывается изначальная идея: гибкий подход к управлению позволяет не только добиться более высокой производительности труда, с одной стороны, и удовлетворенности от сво­ей деятельности — с другой, но и наиболее оптималь­но расходовать управленческие ресурсы.

Как развивать гибкость?

Развитие управленческой гибкости может осуществляться по следующему алгоритму:

Понимание

Прежде чем приступить к изучению стилей управления, необходимо коренным образом изменить свои представления и установки. Скажем, руководитель может быть уверен, что его задача — четко и детально проинструктировать, и не более. Соответственно, его общение с подчиненным будет точным, лаконичным, но — сухим.

Такого руководителя, возможно, будут уважать, но уровень мотивированности персонала в руководимом им коллективе будет скорее всего невысоким. Другой, напротив, считает, что нужен эмоциональный заряд — тогда сотрудник и задачу себе сам сформулирует, и ресурсы найдет. Он полагает, что человеческая натура — главное, с чем должен работать руководитель.

При этом, возможно, периодически он будет жаловаться, что подчиненные садятся ему на шею.

Установки — это представления, мнения по поводу того, как вообще следует относиться к сотрудникам, если угодно — внутренняя философия.

Обратите внимание

Расширение управленческого диапазона, в частности освоение новых стилей управления, невозможно до тех пор, пока они противоречат личной философии человека.

Таким образом, в первую очередь необходимо проникнуться самой необходимостью быть гибким, и только потом переходить к изучению стилей.

Как меняются установки? На протяжении жизни наши представления претерпевают постоянные из­менения, однако мы не хотим ждать несколько лет, пока наши установки согласуются с изучаемой нами концепцией гибкости. Поэтому целесообразно воспользоваться услугами коуча или посетить тренинг.

Знание

Вторая составляющая успеха в освоении приемов управленческой гибкости — знание: какие стили во­обще бывают, чем они отличаются друг от друга, ка­кие возможности и риски их использование несет и пр.

Соответственно, следующим этапом ­повышения управленческой гибкости будет изучение одной или нескольких ситуационных концепций.

В голову руко­водителя нужно закачать информацию, расширяю­щую и дополняющую его представления о том, как еще, помимо известного ему стиля общения, можно взаимодействовать с подчиненными.

Этот этап руководитель вполне может пройти са­мостоятельно — путем изучения имеющихся в распоряжении материалов.

Однако на тренингах соответ­ствующего содержания не только дается необходимый объем теории, но и предоставляется возможность полученные знания закрепить: участникам предлагают различные кейсы, в которых описано поведение руководителя, и просят определить, какой стиль был использован и насколько он в данной ситуации уместен.

Важно

Например, Ирина («железный Феликс в юбке») сначала демонстрировала свой скепсис по отношению к самой теме управленческой гибкости.

Понимая, что рассказывать ей о том, как ­оказывать подчиненным психологическую поддержку и внимание, сейчас со­вершенно бесполезно, я предложил ей (и другим участникам) выполнить следующее задание: описать в 10 пунктах собствен­ный стиль взаимодействия с подчиненными.

Быстренько напи­сав первые пять пунктов (что-то вроде «четкая, конкретная, объективная…», она вдруг остановилась и через какое-то время, заметно поменявшись в лице, продолжила — «жестокая, черствая, бессердечная, равнодушная…». Было видно, что процесс, что называется, пошел, однако нужно было его завершить, и я попросил выполнить вторую часть задания — написать по пять пунктов «в защиту» и «в обвинение» используемого стиля. Ирина начала с обвинения: «люди уходят, саботируют распоряжения, не любят меня, проявляют неблагодарность…» И снова, на минуту задумавшись, сказала: «Я знаю, почему все это происходило». Понимание пришло, ее мнение изменилось, теперь можно было работать дальше.

Умение

Не секрет, что понимать — еще не значит знать, а знать — не значит уметь. Чтобы быть успешным, не­достаточно владеть знаниями, нужно еще правильно их применять, а в данном случае — правильно проявлять (демонстрировать) выбранный стиль.

Именно поэтому третьим (и, пожалуй, самым сложным) эта­пом развития управленческой гибкости является примерка на себя каждого из стилей — использование их в ситуациях, близким к реальным.

Весьма удачный формат — обучающие игры, в которых каждый участник имеет возможность несколько раз побывать как в роли руководителя, так и в роли подчиненного. Собственно тренировка происходит тогда, когда руководитель играет самого себя.

Однако побывать в роли подчиненного тоже полезно, ведь известно, что чужие ошибки видны лучше, чем свои, а, кроме того, есть возможность получить еще и эмоциональный опыт — переживаний, испытываемых сотрудниками, по отношению к которым выбран неверный стиль руководства.

Эксперты констатируют, что умение действовать правильно обычно формируется после трех-четырех успешных повторений, а становится привычным — после пары десятков. В этом смысле лекционно-семинарские занятия, пусть даже с массой интересных примеров, не способствуют тому, чтобы выработалось умение — львиная доля учебного времени должна быть выделена именно на тренировочные упражнения.

Источник: http://www.zevsportal.ru/articles/career/business/business_383.html

Ссылка на основную публикацию