12 принципов внедрения производственной системы, которая заставит предприятие работать по-новому

12 принципов внедрения производственной системы, которая заставит предприятие работать по-новому

• Каковы основные этапы внедрения производственной системы
• Как вовлечь рабочих в процесс улучшений
• Что включить в контрольный лист по чистке и проверке оборудования
• Сколько можно сэкономить, если сменить немецкого поставщика на российского
• Сколько проектов по улучшению производства должен лично инициировать каждый руководитель в течение года

С 2015 года мы реализуем третий этап внедрения производственной системы. Его задача – отладить производственную систему и создать гибкое производство, которое позволит получать ожидаемые результаты:

• конечным потребителям (современную технику с оптимальным соотношением цена-качество);
• поставщикам (регулярные заказы);
• сотрудникам (достойные условия и оплату);
• компании (рост прибыли за счет расширения географии продаж).

Сейчас тестируем связи основных служб со вспомогательными отделами (экономическим блоком, коммерческим отделом, блоком IT), а также с партнерами предприятия, техническим центром, дочерними обществами.

По итогам тестирования определяем, насколько слаженно работают подразделения, что им мешает взаимодействовать и как это улучшить.

Достичь поставленной цели помогают 12 принципов внедрения производственной системы, которые мы выработали за 12 лет.

Обратите внимание

Что компания должна знать о предпочтениях клиентов

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные — на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

• оптимизирует расходы компании на маркетинг;
• поможет выстроить стратегию продаж;
• снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Активировать бесплатный доступ к статье >>>

12 принципов производственной системы, которая выведет предприятие на новый уровень

Принцип 1. Клиентоориентированность

Принцип клиентоориентированности реализуем в отношении внешних и внутренних клиентов.

1. Внешние клиенты. Основной объем продаж нашей сельхозтехники идет через дилеров – для нас они одновременно и клиенты, и посредники между нами и конечными потребителями. Чтобы понимать клиентов и уметь предвосхищать их запросы, в 2008 году мы внедрили в производственную систему CRM, а в 2012-м разработали дилерский стандарт.

Он содержит 72 показателя, по которым мы ежегодно оцениваем дилерские центры. По итогам присваиваем им одну из четырех категорий. От оценки зависит порядок работы с дилером.

Для поддержки дилеров мы вместе формируем планы развития, составляем программы обучения в академии «Ростсельмаш», разрабатываем акции по продвижению техники в регионах и пр.

Среди клиентов есть предприятия, которые выращивают рис. Для работы в рисовых чеках (сооружения, где растет этот злак) мы модифицировали комбайн TORUM – выпустили модель с полным приводом и рисовым комплектом молотилки, а для особо сложных условий – со сменным полугусеничным ходом. Сервисные службы дилерских центров прошли обучение для обслуживания данных моделей.

2. Внутренние клиенты. Ценность продукта для внешнего клиента создают семь основных подразделений: маркетинг, разработка продукции, закупки, логистика, производство, продажа техники и запчастей, сервис.

Они являются поставщиками и клиентами друг друга, а также клиентами вспомогательных служб.

Важно

Вспомогательные службы (например, бухгалтерия) являются поставщиками услуг для внутренних потребителей и для внешней среды, в частности для налоговых структур, органов власти.

Чтобы наладить взаимодействие между службами, мы приняли кодекс клиентоориентированности. Он включает четыре раздела:

• знание клиента: каждая служба знает, кто для нее поставщик, а кто клиент;
• действия: взаимодействие установлено наиболее выгодным для клиента способом;
• коммуникации: прописан порядок ответов на срочные запросы клиентов и пр.;
• стиль отношений: кодекс содержит шесть принципов отношений.

Принцип 2. Синхронизация производственных потоков

Необходимо скоординировать работу производственных участков с работой главного конвейера, чтобы узлы и детали конструкции доставлялись в нужное место и в нужное время. Для этого реализовали два метода бережливого производства:

• «точно вовремя» (англ. JIT – Just In Time);
• «точно в установленной последовательности» (англ. JIS – Just In Sequence).

Метод JIT действует с 2008 года при поставке металлических изделий на производственные участки, а также при доставке комплектующих на сборочные участки. Метод JIS реализован на главном сборочном конвейере и восьми вспомогательных.

Агрегаты собираются в точной последовательности с порядóвкой главного сборочного конвейера.

Полная реализация подходов JIT и JIS во всех межцеховых перемещениях товарно-материальных ценностей – задача третьего этапа развития производственной системы.

Принцип 3. Обеспечение качества

Мы внедрили в производственную систему подход «Встроенное качество». Контроль происходит не в тот момент, когда продукция готова, а на каждой стадии производства, включая этап проектирования. Принципы встроенного качества: не получай дефекты, не производи дефекты, не передавай дефекты. Чтобы добиться желаемого эффекта, мы обучали сотрудников методам контроля и управления качеством.

Принцип 4. Командная работа

Необходимо вовлечь сотрудников в процесс улучшений (кайдзен-деятельность) на всех уровнях. Для этого обучали персонал инструментам бережливого производства. С помощью кружков качества, межфункциональных команд по решению проблем стимулировали рабочих взаимодействовать между собой.

Если в 2010 году персонал подал 2125 идей, то в 2015-м – 4686. Экономический эффект от их внедрения за 2015 год составил 52,3 млн руб. В прошлом году ввели новый показатель – вовлеченность в систему подачи предложений. Он составил 43% от численности персонала.

Оплаты за подачу кайдзен-предложения нет. Но если идея одобрена, то автор получает выплату в размере 3–10% от суммы предполагаемого годового экономического эффекта. Премию выплачиваем в момент начала реализации предложения. Среди других стимулирующих факторов – возможность пройти обучение, чтобы повысить квалификацию. Это особенно мотивирует молодых сотрудников.

Принцип 5. Компетенции

За время работы на предприятии сотрудник проходит подготовку и переподготовку, в том числе в академии «Ростсельмаш». Так, 300 технологов нашей группы компаний без отрыва от работы прошли годичный курс по бережливому производству.

Совет

Курс включал ежемесячные занятия с консультантами в аудитории и выполнение практических заданий в течение трех недель. В конце курса технологи подготовили и защитили проекты. Их внедрение принесло компании 7,1 млн руб.

Лидеров программы направили стажироваться на предприятия Германии, в дальнейшем они получили повышение по службе. Успешные практики также включаем в базу знаний.

Принцип 6. Порядок

Чтобы внедрение производственной системы на предприятии работало, персонал соблюдает два принципа.

1. «Упорядочение 5S» (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование). Мы создали стандарты:

• по визуализации производственной инфраструктуры;
• по организации типовых рабочих мест (сварка, сборка, комната мастера и т. д.); в стандарте описаны требования к организационно-технической оснастке рабочего места.

2. TPM – всеобщий уход за оборудованием (англ. Total Productive Maintenance). Задача производственного персонала – продлить срок службы оборудования, поэтому рабочие обязаны следить за состоянием техники и сообщать о проблемах в момент их возникновения. Для этого мы разработали «карты чистки, проверки и смазки оборудования» (они висят у каждого станка) и контрольные листы.

Принцип 7. Поставщик – равноправный партнер

Направляйте усилия на развитие не только вашей компании, но и ваших поставщиков. Мотивируйте партнеров повышать качество продукции, снижать затраты на изготовление и доставку.

Так, мы разработали единую систему оценки и выбора поставщиков. По результатам оценки поставщика определяют в ту или иную категорию. От этого зависят условия оплаты, поставок и др.

Чтобы повысить свой уровень, поставщик должен выполнить наши рекомендации.

Кроме того, в декабре 2014 года мы запустили программу импортозамещения. Цель – уменьшить количество импортных составляющих в комбайнах без потери качества и без роста себестоимости. Сначала определили 28 типов комплектующих, стоимость которых зависит от курса валют. Затем стали анализировать, сможем ли сменить поставщика или изменить условия сотрудничества.

Для восьми типов комплектующих нашли поставщиков в России. По 12 типам комплектующих заказы переразместили на более выгодных условиях в Европе и Юго-Восточной Азии. Для оставшихся восьми типов продолжаем искать поставщиков. Средний процент экономии по каждому направлению – 12%.

Пример. Одна из групп деталей – «шланг, соединитель». Мы закупали продукцию у немецкого поставщика. Годовой оборот – 13,5 млн руб. Альтернативный поставщик – российская компания. Она заменит все пять наименований комплектующих данной группы деталей. Оборот оцениваем в 5,7 млн руб. Таким образом, экономия составит 7,8 млн руб. (58%). Реализацию проекта начали в марте этого года.

Принцип 8. Решение проблем совместными усилиями и едиными методами

Вовлекайте в процесс внедрения и улучшения производственной системы всех сотрудников. Выполняйте семь этапов:

1. Определите проблему.
2. Наблюдайте за ней (собирайте данные).
3. Проведите анализ.
4. Найдите решение.
5. Выполните решение.
6. Оцените результат (достигнута ли цель, решена ли проблема).
7. Стандартизируйте новый процесс.

Пример. Сотрудники коммерческого отдела столкнулись с проблемой: транспортная служба слишком долго доставляет комплектующие на предприятие. Как результат – простои рабочих и оборудования. Проанализировали ситуацию, выявили две главные причины:

• водители теряют время, ожидая груз;
• процесс доставки сам по себе продолжительный (включает девять этапов).

Сотрудники предложили такое решение: доставлять малогабаритный груз через стороннюю транспортную компанию. Это оказалось дешевле, чем доставка собственным транспортом.

В результате затраты времени на перемещение и ожидание груза сократились в 3,3 раза. Как следствие, уменьшилось количество простоев рабочих и оборудования. Общее сокращение затрат по одному отделу на доставку груза составило 525 тыс. руб. в год. Решение зафиксировали во внутренних правилах.

Принцип 9. Лидерство

Руководитель подразделения понимает, что он отвечает за работу всего отдела. Но чтобы подтвердить статус лидера, топ-менеджер должен выполнять собственные проекты, следуя принципу «Делай, как я». В нашей компании каждый руководитель обязан инициировать и реализовать не менее трех проектов в год. Большинство из них связаны с ростом производительности труда и повышением качества продукции.

Обратите внимание

Пример. Руководитель сварочного цеха предложил оптимизировать работу сварочных участков производства. Для этого он сформировал проектную команду, которая за три месяца изменила организацию рабочих мест. Рядом с ними разместили детали и сборочные единицы, а также приспособления для сварки. Средняя производительность труда на одного рабочего выросла с 50 до 108%.

Принцип 10. Устранение потерь

Обучайте сотрудников видеть потери и устранять их. Напомним, в бережливом производстве восемь видов потерь.

Пример. Обнаружив потери, сотрудник или мастер фиксирует их на стенде потерь. Раз в неделю заместитель начальника производственного корпуса обходит участки и собирает информацию о потерях.

Далее работает с исполнителями и ответственными, в частности, определяет сроки устранения потерь. Во вторник и четверг он информирует своего руководителя о потерях и предпринятых мерах.

В случае срыва сроков или иных проблем, возникших в ходе устранения потерь, начальник производственного корпуса вправе обсудить ситуацию с директором по производству на еженедельном совещании.

Восемь видов потерь в бережливом производстве

Принцип 11. Безопасность

Обяжите персонал соблюдать правила производственной безопасности, выявлять и устранять опасные факторы. Например, наша главная цель – сформировать у работников привычку к неукоснительному соблюдению правил охраны труда. Для этого разработали ключевые правила безопасности. В них прописана ответственность каждого сотрудника, от рабочего до руководителя. Кроме того:

• вводим на предприятии систему предупредительных талонов;
• разработали «дорожную карту», где отразили порядок улучшения охраны труда; проверяем, соответствует ли работа подразделений правилам «дорожной карты»;
• проводим специальную оценку условий труда (в настоящее время такую оценку прошли 4 тыс. рабочих мест).

Пример. При выявлении нарушения правил производственной безопасности руководитель выписывает нарушителю предупредительный талон. Заполняя его, мастер или начальник производства вместе с сотрудником обсуждает характер опасного действия. Главное – понять корневую причину нарушения и объяснить возможные последствия нарушения.

• Как управлять персоналом, внедряя бережливое производство

Принцип 12. Стандартизация

Наиболее успешные управленческие решения стандартизируйте. Мы для этого создали базу обучения и аудита, разрабатываем инструкции, визуализируем рабочие процессы. К примеру, в настоящее время у нас стандартизировано 2405 процессов, визуализировано 31 348 операций.

Читайте также:  4 проверенных способа добиться, чтобы план выполнялся на 100%

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Источник: https://www.gd.ru/articles/8716-vnedreniya-proizvodstvennoj-sistemy

УАЗ: старт проекта по внедрению новой производственной системы

С 1 ноября 2015 года на Ульяновском автозаводе стартовал проект по внедрению новой производственной системы. Она основана на принципах и подходах, которые используются в производстве автомобилей «Тойота», и признана лучшей мировой системой управления производством. На время внедрения и реализации проекта на УАЗ привлечены опытные специалисты компании «Соллерс-Буссан» из Владивостока.

На вопросы о том, в чем заключается суть проекта, каковы преимущества новой производственной системы и как будет осуществляться ее внедрение, рассказал начальник инженерно-технического отдела дирекции по производству ПАО «УАЗ» Евгений Болвачев.

— Евгений, расскажите, пожалуйста, для чего команда сотрудников «Соллерс-Буссан» приехала на Ульяновский автомобильный завод?

— Наша основная задача – передать свой успешный опыт работы на производстве автомобилей Тойота Ленд Крузер Прадо, которые являются эталоном качества и надежности среди внедорожников во многих странах, в том числе и в России. Мы планируем адаптировать и перенести на УАЗ производственную культуру, которая существует на «Соллерс-Буссан».

— Почему вы?

— Дело в том, что производственная система компании «Тойота» признана лучшей в мире системой управления производством.

Персонал «Соллерс-Буссан» прошел обучение основным инструментам управления и элементам организации производства компании «Тойота», работая непосредственно с коллегами из Японии.

Нам удалось добиться высоких результатов: снижения дефектности до нуля при минимальных затратах, а также повышения эффективности производства.

— Каким образом вы собираетесь достичь подобного результата на УАЗе?

— Во-первых, следует отметить, что внедрение производственной системы «Тойота» будет осуществляться поэтапно и на определенных участках главного конвейера. Эталонными станут две линии: «Финал» и шасси.

Сейчас на данных линиях уже работают технологи, которые производят хронометраж рабочего времени, одновременно согласовывается концепция качества, встроенного в процесс, прорабатывается контрольный план на каждую операцию.

Следующим этапом станет обучение слесарей-сборщиков «Соллерс-Буссан» операциям, осуществляемым на конвейерной ленте слесарями МСР УАЗа. Далее процесс стандартизируется, и уже по нему будет происходить дальнейшая работа коллектива УАЗа.

При этом никаких изменений самой конвейерной ленты и оборудования производиться не будет. Это своего рода обмен опытом и положительными практиками.

— Как в данный процесс будет вовлечен персонал УАЗ?

— Заводчане сначала будут выступать нашими наставниками, затем – учениками коллектива «Соллерс-Буссан» в учебном классе, где они освоят основные инструменты и механизмы новой производственной системы. В результате подобного обмена опытом мы, я уверен, достигнем наилучших результатов.

— Почему производственная система компании «Тойота» считается одной из лучших в мире? В чем ее секрет?

— В менталитете, отношении людей к своему труду. Вы, наверное, удивитесь, но инструменты различных производственных систем во многом схожи.

Если я начну перечислять их, то, уверен, системы «точно в срок», встроенного качества, непрерывных улучшений Кайдзен, концепция оценок по 5S и т. д. уже существуют и успешно развиваются на Ульяновском автозаводе.

Главное, что нам хотелось бы передать людям, поскольку этому нас научили сами японцы, – это позитивное отношение к своей работе, к продукту, к компании.

— В процессе журналистской работы нам приходится часто общаться с самыми разными людьми. И, кроме стабильности, на УАЗе их привлекает именно работа, они любят то, что они делают, гордятся тем, что производят внедорожники. Как можно заставить их любить свою работу еще больше?

— Конечно, заставить любить свою работу, научить этому невозможно, мы и не собираемся этого делать. Я имел в виду отношение к результату своего труда, которым мы «заразились», по-другому не назовешь, у японцев.

Любовь к своей работе, о которой я говорил, связана в первую очередь с желанием сделать ее хорошо, без брака. Отношение к работе, как к долгу, который нужно выполнить, приводит к нулевой дефектности при выпуске продукта.

А если человек приходит на работу с отличным настроением, то с ним приятно работать, и в цехе царит атмосфера взаимовыручки, взаимопомощи.

— Каково ваше первое впечатление о коллективе Ульяновского автомобильного завода?

— Когда я пообщался с коллективом производства сборки и сдачи автомобилей, понял, насколько на заводе доброжелательные люди, это коллектив профессионалов, которым не нужно объяснять, как правильно работать.

Нашей целью является обмен опытом, передача производственной культуры и стандартизация процессов, которые в комплексе приведут к бездефектному и высокоэффективному производству. А если предприятие будет работать эффективно, вырастет удовлетворенность нашим продуктом покупателей, соответственно, вырастет прибыль компании.

С ростом благосостояния компании будет улучшаться ее материальная составляющая: появится возможность улучшать рабочие места, повышать заработную плату сотрудникам компании.

— Когда мы поймем, что производственная система, ради которой сотрудники «Соллерс-Буссан» прибыли на УАЗ, работает?

— Необходимость, как вы говорите, пребывания сотрудников «Соллерс-Буссан» на Ульяновском автозаводе вызвана очень существенной и в то же время старой как мир причиной – осуществить прорыв вместе с коллективом УАЗа. И производить внедорожники, которые станут еще более качественными и более востребованными на мировом рынке.

Светлана Артемьевских
Благодарим Пресс-центр ПАО «Ульяновский автомобильный завод» за предоставление данного материала. 

Источник

Источник: http://beleader.com.ua/stati/proizvodstvennaja-sistema/uaz-start-proekta-po-vnedreniyu-novoi-proizvodstvennoi-sistemy.html

Внедрение бережливого производства на предприятии

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией.

Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери.

Важно

Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

1. Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
2. Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

В различной литературе эта технология может именоваться:

• БП («бережливое производство»);
• Английский эквивалент – «lean production»;
• Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
• Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

• сократить операционный или производственный цикл;
• оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
• уменьшить доли незавершенного производства;
• значительно улучшить качество продукции;
• нарастить производительность труда, объемы выпуска;
• снизить затраты на содержание основных фондов;
• обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
• сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

• логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
• IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
• строительные технологии («Бережливое строительство»);
• медицина («Бережливое здравоохранение»);
• добыча нефти;
• образовательная система;
• кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое.

Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%.

Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

1. Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
2. Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
3. Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
4. То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
5. Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна.

Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия.

Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

• перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
• «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
• динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
• «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
• качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
• технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
• психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Читайте также:  10 фраз продавца, которые помогут завладеть вниманием клиента

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

1. Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
   • сортировка;
   • самоорганизация;
   • содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
   • стандартизация рабочего места;
   • совершенствование.
2. Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
3. Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
4. Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
5. Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
   • карточки отбора ­– несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
   • карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
6. Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
7. Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
8. Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
   • контрольный листок;
   • контрольная карта;
   • стратификация;
   • гистограмма;
   • диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
9. Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
   • сетевой график;
   • матрица приоритетов;
   • диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
10. Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
    • метод «5 почему»;
    • «домик качества»;
    • FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/berezhlivoye-proizvodstvo/

Производственные системы: виды, характеристики и внедрение. Современное производство :

Производство на современном предприятии являет собой сложный комплекс технологических элементов, обеспечивающих взаимодействие человека с машиной.

В результате этого взаимодействия организуется процесс изготовления той или иной продукции или же выработки определенного ресурса. Чаще всего производственные системы (ПС) обретают набор свойств и характеристик на этапе образования предприятия.

Но важно учитывать, что они могут меняться при реконструкции объекта или модернизации технологических процессов.

Общие сведения о ПС

Если рассматривать предприятие как базу для производственного процесса, то компонентами системы выступят рабочие, инструменты труда, оборудование, второстепенные средства обеспечения технологических операций, а также выпускаемая продукция.

На этих элементах основывается ПС, которую в полном виде можно назвать операционной. Для рассмотрения системы с разных сторон можно выделить несколько ее уровней. Базовым считается технический уровень, в котором определяются механизмы для обеспечения функционирования предприятия.

Это могут быть машины, агрегаты, оборудование, инструмент, аппаратура и т. д.

На следующем уровне рассматривается уже система взаимодействия человек-машина. Характер этого взаимодействия может быть разным. В одном случае это будет человек, управляющий токарным станком, а в другом – оператор конвейера, в перечень задач которого входит настройка программы действия.

Совет

На третьем уровне основные производственные системы предусматривают организацию цеха, отдела, участка или небольшого рабочего места. Отличительной чертой этого звена является дополнение базовых производственных средств коммуникационными и технологическими системами.

В их числе могут быть вентиляционные установки, светотехнические приборы, вспомогательная оснастка и т. д. То есть компоненты, которые сами непосредственно не участвуют в рабочем процессе, но обеспечивают условия для его эффективного выполнения. Также стоит выделить уровень, на котором производится выпуск продукции.

Собственно, изделия, услуги и ресурсы, которые производит предприятие, выступают целевыми элементами всей системы.

Разновидности систем

Выделяют несколько признаков, по которым классифицируются ПС. Это форма собственности, принцип образования, размеры, взаимоотношения с госорганами и т. д. Основным можно назвать разделение по формам организационно-правового порядка.

В первую очередь виды производственных систем разделяются по этому принципу на хозяйственные общества и товарищества. Иногда обе формы объединяют в одну категорию, но на практике принципиальной будет разница между, например, полными и коммандитными товариществами, акционерными обществами и т. д.

Вторая группа форм включает муниципальные и государственные унитарные предприятия. Что касается принципов образования, то их тоже два:

• Технико-экономическая потребность с целью извлечения дохода в процессе производства определенных видов продукции и услуг.
• Формирование предприятия на основе рационализации хозяйственной деятельности. Как правило, это касается дочерних объектов, которые служат для перераспределения финансовых потоков и минимизации экономических потерь.

Заслуживают внимания и гибкие производственные системы, которые обладают свойством автоматизированной переналадки. Классификация систем данного рода предусматривает выделение следующих производственных моделей:

• Линии с замкнутым циклом изготовления, который предполагает функционирование при жестком ритме с четко заданным маршрутом. Обычно такие конфигурации применяются в организации крупных серийных производств.
• Участки производства, технические мощности которых также связаны единым ритмом, но последовательность выполнения операций может меняться.
• Модель, при которой отдельные технологические пункты линии или участка работают независимо друг от друга.

Свойства

Базовые свойства производства, как уже отмечалось, закладываются на этапе организации предприятия. Более того, разработка проекта без его технической реализации уже даст определенные представления о свойствах разного рода. К системным свойствам относят степень автоматизации, тип производства, номенклатуру, серийность и т. д.

Например, производственно-технологическая система с элементами автоматизации может обеспечивать более высокую продуктивность. Здесь также есть своя градация. Нулевая автоматизация предполагает полностью ручной или механизированный способ производства, полуавтоматизация характеризуется наличием отдельных пунктов роботизированной сборки.

В свою очередь, высокотехнологичная полная автоматизация практически избавляет рабочих от физического труда.

Что касается такого свойства, как тип производства, то в этом случае учитывается способ обработки, характеристики используемого сырья, количество этапов изготовления и другие качества процесса. Отчасти с этим свойством связана и номенклатура – это виды продукции в количественном измерении, которую в принципе способно выпускать предприятие.

В этом смысле наиболее эффективны гибкие производственные системы, которые при необходимости можно подстраивать под изготовление разной продукции. Но, разумеется, и у них есть свои ограничения. Заслуживает внимания и серийность – это свойство, которое дает представление об объемах выпуска продукции.

Так, существуют крупно-, средне- и мелкосерийные производства.

Характеристики

В основе характеристик ПС лежит мощностная составляющая, которая зависит от свойств предприятия и в то же время определяет его потенциал. Также мощность взаимосвязана с характеристиками масштабности производства. Она выражается в количестве операционных действий, площади отделов, технической оснащенности и в других показателях.

К слову, на расширении масштабов производства ярко иллюстрируется коррекция системных свойств предприятия – увеличиваться могут объемы выпуска, номенклатурный ряд и т. д. Здесь же отмечается такая характеристика производственной системы, как фокусирование мощностей.

Что это значит? Как показывает практика, наиболее эффективными оказываются предприятия, которые концентрируются на ограниченном выпуске определенной продукции.

Это вовсе не означает, что сужение ассортимента как таковое сделает организацию успешной, но стремление к необоснованному расширению охвата видов выпускаемой продукции с большей вероятностью приведет к повышению издержек и снижению качества работы предприятия.

Минимизации издержек производства способствует опыт предприятия, накопленный в результате увеличения объемов производства. Данный эффект можно выразить кривой роста производительности.

В оптимальных условиях сбалансированное наращивание мощностей приводит к необходимости применения более эффективных методов и технологий, что благоприятно сказывается на экономических показателях.

Обратите внимание

Также и гибкость как характеристика может быть применима не только к гибким системам как к виду, но и ко всем остальным моделям ПС. В разной степени любая производственная система предприятия может переориентироваться на выпуск другой продукции.

Читайте также:  Можно ли продавать разливное пиво на вынос в пивбаре?

Под гибкостью также понимаются и способности производственной модели менять объемы выпуска, корректировать параметры обработки, включать и выключать из цикла отдельные функциональные участки и т. д.

Факторы организации и работы ПС

Начать стоит с факторов, которые влияют непосредственно на инфраструктуру предприятия. К ним можно отнести территориальные условия, климат, доступность к поставщикам сырья и финансовые возможности.

В комплексе эти факторы обусловят характеристики технологии производства, а также сформируют исходные данные для разработки проекта предприятия. Уже в процессе работы производства будут иметь значение факторы, влияющие на техническое обеспечение.

Например, качество работы станка будет определяться подходом к его техобслуживанию, микроклиматическими условиями в помещении, нагрузкой, свойствами оснастки и т. д. Существует и группа факторов, которая влияет на рабочий персонал.

Отчасти влияние оказывают производственные системы как таковые без человеческого фактора. В частности, это те же условия микроклимата, количество рабочих часов, санитарно-гигиенические характеристики, соблюдение мер охраны труда и техники безопасности. Но также есть и психологический фактор.

У людей с разными характерами и мировоззрениями может складываться как положительный, так и негативный фон взаимоотношений. Это тоже оказывает влияние как на рабочих, так и на эффективность производственной модели в целом.

Принципы построения ПС

Создание эффективного производства невозможно без определения принципов, по которым оно будет организовано. Один из ключевых принципов – функциональность. Существует два подхода к ее интерпретации, отражающие характеристики избыточности и достаточности.

В первом случае подразумевается наличие малоэффективных компонентов структуры, работа которых или приносит мало пользы, или вовсе отсутствует. Например, если на деревообрабатывающем предприятии находится отдел сушки, однако технологический цикл предусматривает только механическую обработку пиломатериала.

И напротив, достаточность характеризует системы, в которых отсутствуют малоэффективные компоненты, и вся структура полностью подчинена производству. Также имеет большое значение принцип иерархичности.

Важно

Согласно этому принципу, управление производственной системой должно осуществляться по сбалансированной схеме относительно обеспечения ресурсами разных уровней. Под ресурсами понимается техническое обслуживание, финансовое обеспечение, снабжение сырьем, использование новейших технических средств и т. д.

Иерархичность предполагает, что в условиях ограниченности ресурсной базы наибольшие объемы должны получать функциональные элементы системы, имеющие высокую степень производственной ценности.

Внедрение производственной системы

Реконструкция или переориентация производства – явление распространенное и позволяющее вывести предприятие на более высокий уровень. Достигается эта задача посредством внедрения новой ПС.

Процесс осуществляется в несколько этапов, первым из которых будет разработка проекта. В проектных документах указываются принципы обновления предприятия, нюансы технического переоснащения, требуемый мощностный и функциональный потенциал.

Надо учитывать, что производственные системы как таковые – это не просто технологическое оснащение, а полная организационная структура предприятия.

Поэтому на следующей стадии просчитываются логистические процессы, которые определят оптимальную схему взаимодействия с новыми партнерами и клиентами. На протяжении всего хода внедрения ПС специалисты рекомендуют помнить следующие рекомендации:

• Вести полный учет данных, параметров и расчетов. Это позволит в дальнейшем четко обозначить возможные производственные показатели.
• Не ожидать сторонней поддержки. С первого этапа внедрения системы предприятие должно рассчитываться исходя строго из своих мощностей.
• Оставлять возможности для отклонения от задуманного проекта в определенных границах. Чем гибче система будет изначально, тем стабильнее проявится ее функционирование в дальнейшем.

Современные ПС

Обычно современные предприятия характеризуют с точки зрения технологического обеспечения. Отмечают качество оборудования, точность обработки материалов, наличие функциональной и эргономичной инфраструктуры.

Однако все больше внимания в разработке новых концепций организации предприятий отводится вопросам управления. В частности, современное производство многих японских компаний строится на методах обеспечения бережливости.

Это инновационная концепция, сутью которой является минимизация потерь – в самых разных аспектах.

https://www.syl.ru/article/335622/proizvodstvennyie-sistemyi-vidyi-harakteristiki-i-vnedrenie-sovremennoe-proizvodstvo

Внедрение производственной системы Росатома (ПСР): первые результаты

Производственная система Росатома строится на принципах «бережливого производства». Эта система, основанная на неуклонном стремлении уменьшить время производственного цикла путем ликвидации потерь.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на рынок (производство под заказ). При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Все это должно привести к серьезному снижению себестоимости продукции, повышению конкурентоспособности, что отвечает интересам отрасли в целом. Среди прочих ожидаемых результатов — увеличение прибыли и фонда оплаты труда работников отраслевых предприятий.

Совет

Внедрение ПСР происходит с учетом опыта компании «Тойота», по методологии Toyota Production System. Для оказания консультаций предприятия Росатома регулярно посещают японские специалисты. Работа строится следующим образом: группа консультантов компании «Тойота» ставит цели и задачи и каждые 3 месяца отслеживает ход выполнения и достигнутые результаты.

Элементы проводимых изменений – это сокращение времени изготовления продукции, повышение производительности труда (в том числе за счет повышения удобства рабочих мест), перестройка системы планирования и управления производством.

Меняется система оценки запасов НЗП, система и приемы нормирования труда. Все это ведет к изменению политики в области кадров и подготовки персонала.

В частности, оно выражается в сокращении количества трудящихся на конкретных участках и увеличении нагрузки на них пропорционально повышению оплаты труда и росту благосостояния.

Но краеугольный камень внедрения ПСР – это тщательный поиск и исключение потерь (то есть любой деятельности, не создающей добавленной ценности).

Основные виды потерь, с точки зрения «Тойота», таковы: потери перепроизводства (избыточного производства продукции); потери транспортировки (избыточного перемещения сырья, продукции, материалов); потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность); потери из-за производства продукции с дефектами (брака); потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая ненужную функциональность); потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности); потери творческого потенциала (неполное использование интеллектуальных возможностей сотрудников). Потерями признаются даже лишние запасы (хранение избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).

Работы по внедрению ПСР начались во второй половине 2008 года. Несмотря на незначительное время, прошедшее с этого момента, можно говорить уже о первых положительных результатах. Приведем несколько примеров.

ОАО «Московский завод полиметаллов» (Москва, входит в состав Топливной компании «ТВЭЛ») было утверждено в качестве пилотной площадки по созданию и внедрению производственной системы Росатома (ПСР) в 2008 году.

Обратите внимание

Начиная с III квартала 2008 года на предприятии были созданы 4 пилотных участка: участок сборки изделий КРО, участок производства деталей изделий КРО, участок производства материалов и изделий из карбида бора, склад сырья и материалов.

С тех пор достигнуты следующие основные результаты: производительность на отдельных технологических операциях увеличилась в 1,2-4 раза, запасы незавершенной продукции снизились в 2-6 раз. Подано свыше 100 инновационных предложений, и практически все из них были внедрены.

После проведенных улучшений работа на участках стандартизирована и прозрачна, а места хранения материалов для механического и сборочного участков теперь находятся в непосредственной близости к их заготовительным отделениям.

Кроме пилотных участков в настоящее время ведется внедрение ПСР на всех производственных участках предприятия. Поставлены цели и задачи. Созданы карты потоков создания ценности, выявлены узкие места и уже подано 30 предложений по их устранению.

Внедряется система «5С» и стандартизированная работа. Внедрены недельные и месячные графики производственного анализа.

Для оптимизации загрузки операторов и оборудования участка, прогноза дефицита мощностей и численности персонала в условиях роста объемов производства отдельных видов продукции создан сменный график работы сборочного участка на весь год по всем изделиям и рабочим местам.

На основе подобных годовых графиков будет планироваться работа участков, находящихся ниже по потоку создания ценности. Таким образом, по всему производственному циклу завода внедряется «тянущая» система производства.

На 2010 год предприятием поставлены амбициозные цели: увеличить производительность на пилотных участках еще не менее чем на 20% и сократить запасы НЗП еще не менее чем на 20% от достигнутого уровня.

Важно

Внедрение ПСР ведется и на ОАО «Машиностроительный завод» (Электросталь, Московская обл., входит в состав Топливной компании «ТВЭЛ»). Работы в этом направлении начались в январе 2009 года.

Сначала пилотные участки были организованы только в цехах по изготовлению твэлов и комплектующих изделий.

С начала 2010 года они действуют также на порошковом производстве, в цехах по изготовлению топливных таблеток и топливных сборок.

Всего по итогам 2009 года на заводе было подано около 100 предложений по улучшению условий труда, многие из которых успешно реализованы. Так, результатом реализации предложения только одного работника цеха комплектующих изделий стала экономия материала на сумму около 400 тыс. рублей в год.

По словам директора по производству МСЗ Николая Антонова, предприятие ожидает от внедрения производственной системы, прежде всего, экономических успехов и роста производительности труда.

В настоящее время разрабатываются Положения по мотивации участника проекта активнее участвовать в развитии ПСР на предприятии.

По словам исполнительного директора по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» Александра Курникова, МСЗ в последние полгода сделал серьезный шаг, в первую очередь, в решении проблемы снижения запасов.

Например, сокращаются транспортные операции по передаче твэлов из цеха-изготовителя в цех сборки ТВС, а также решается проблема доставки комплектующих изделий, минуя склад, напрямую на сборочные участки ТВС.

Совет

Тем самым решается задача по сокращению маршрута перемещения комплектующих изделий в процессе их изготовления.

Внедрение ПСР ведется и на атомных станциях. Здесь внимание сосредоточено на путях совершенствования технического обслуживания и ремонта, а также управления производственными складскими запасами. В частности, эти сферы деятельности являются основными площадками для внедрения производственной системы Росатома на Курской АЭС.

Источник: http://www.atomic-energy.ru/articles/2010/04/23/10625