7 принципов делегирования, которые упростят вашу жизнь

7 принципов делегирования, которые упростят вашу жизнь

Леонид Курашик, генеральный директор белгородской розничной сети «Фермер»

Вы узнаете:

  • На каких принципах строить делегирование полномочий в компании.
  • Почему важно не поручать, а доверять задание подчиненному.
  • Какие задачи оставлять себе.

Я регулярно посещаю тренинги, в том числе посвященные принципам делегирования полномочий. В основном бизнес-тренеры делают упор на то, как поручить задачу подчиненному и проконтролировать ее выполнение.

Я считаю это элементарным; процесс делегирования начинается гораздо раньше постановки задач. Назову две причины, почему я так думаю.

Причина 1. По своему опыту знаю, что делегировать надо не отдельные задачи, а целые направления или сферы деятельности. Именно так я делаю в своей компании. Поручать небольшие задачи — функция скорее начальника отдела, а не генерального директора.

Причина 2. Прежде чем делегировать полномочия, важно создать команду. Если команды нет, руководителю можно пройти хоть 50 тренингов, но ничего не получится, потому что делегировать что-либо будет некому. Любой процесс делегирования будет превращаться в спихивание проблемы на другого сотрудника. А задачей того, на кого спихнули, будет сделать вид, что он ни в чем не виноват.

На примере своей компании я расскажу о принципах делегирования и том, как сделать процесс делегирования полномочий эффективным на всех ступенях иерархической лестницы.

Какие проблемы возникают при делегировании полномочий

Владение одним из ключевых управленческих навыков – делегированием – у большинства генеральных директоров оставляет желать лучшего. Топ-менеджеры подходят к вопросу слишком упрощенно. Редакция журнала «Генеральный директор» рассмотрела самые серьезные ошибки, которые делают делегирование неэффективным.

5 самых частых ошибок делегирования

Руководствуюсь я следующими принципами делегирования

Принцип 1. Создание команды

Успех вашего бизнеса зависит от того, насколько хорошо вы сформировали свою команду. Под этим словом я подразумеваю как характеристику взаимоотношений входящих в нее людей, так и их способности — они должны быть настоящими профессионалами. Это простая, известная каждому руководителю истина, но главное — суметь воплотить ее в жизнь.

Делегирование будет тяжкой ношей, если вы:

  • не создадите должностей заместителей по различным сферам деятельности вашей организации — по финансам, по коммерции, по персоналу, по развитию;
  • не найдете на эти места подходящих людей, лучше всего — идейно мотивированных, инициативных и креативных сотрудников.

Если в вашей команде соберутся именно такие люди, процесс делегирования даст в высшей степени положительный эффект — вы создадите саморазвивающуюся успешную компанию.

Расскажу о том, как я набирал своих заместителей в сети «Фермер». Но сразу оговорюсь, я никогда не подбирал линейных сотрудников — только топ-менеджеров, то есть главных идеологов отдельных направлений деятельности.

У начальника отдела должно быть абсолютное право увольнять и набирать подчиненных: только тогда он будет полностью отвечать за результаты работы отдела и не сможет сказать, что задача не выполнена, потому что у него плохие подчиненные.

Обратите внимание

Итак, при формировании своей команды я оценивал следующие качества.

Поведение. Под поведением я подразумеваю не только умение человека общаться, быть вежливым и придерживаться делового стиля. В беседе с кандидатом важно узнать, чем он увлекается, к чему стремится. Рекомендую уделять внимание таким моментам:

  • насколько он активен в беседе, предлагает ли что-то сам, а не только когда спрашивают;
  • занимается ли спортом, водит ли машину — это показывает, что человек хочет чего-то добиться, не сидит на одном месте.

Опыт работы. Понятно, что заместитель должен обладать определенным практическим опытом. Но я выбирал не по стажу в интересующей меня области, а по тому, насколько человек инициативен, не боится ли брать на себя ответственность.

Профессионализм тоже необходим, но предела совершенству не существует, поэтому способность быстро учиться здесь даже важнее.

А вот если человек не способен впитывать новые знания, его опыт бесполезен, потому что через полгода рынок изменится.

Умение удивить. Важно задать кандидату пару узкоспециальных вопросов, ответов на которые вы не знаете. Например, айтишнику — что-то из его профессиональной сферы. Ответы должны быть:

  • быстрыми,
  • четкими,
  • безапелляционными.

Дело в том, что вам нужны настоящие виртуозы в своей области.

Вы обязаны понимать то, что делают они, но вам совершенно не зазорно тратить на выполнение их задач в три-четыре раза больше времени, а в каких-то случаях — и целые недели.

Если меня посадить на место менеджера по подбору персонала, конечно, некоторые вещи я сделаю гораздо медленнее. А вот подменить IT-специалиста мне не удастся, как бы я ни старался, — но систему работы я понимаю, и это главное.

Второй принцип делегирования полномочий. Совместное погружение в работу

Потом я с подчиненными погружаюсь в их работу, передаю им то, что знаю и умею. Два-три месяца ушло на то, чтобы ввести в курс дела всех моих заместителей. Вот как происходило это погружение.

Финансовый отдел. В первую очередь я поделился личным опытом и практическими наработками с заместителем по финансам. Я много лет работал финансовым директором в розничных сетях и постарался научить его всему, что знаю.

IT-служба. У нас IT-отдел входит в финансовую службу, и тому есть причина.

Когда я набирал команду, столкнулся с тем, что финансисты даже не знали, как и откуда берутся данные при формировании в «1С» отчета о валовой марже.

Все знали, как это должно происходить, но так ли это на самом деле, понять не могли. Я провел множество долгих совещаний, на которых мы смоделировали все возможные ситуации, возникающие при расчете маржи:

  • что мешает правильному расчету;
  • что может полностью нарушить ход вычислений в программе.

Когда сотрудники финансовой службы поняли, как работает программа, они сами сформулировали требования к ведению первичных документов.

И теперь я отказываюсь принимать их отговорки из серии «что программа выдала, то мы и сделали, а что программа выдает — проблема айтишников».

Важно

В нашей компании задача айтишников — обеспечить бесперебойную работу системы, а задача финансистов — установить, как должна работать эта система в части взаимоотношений с пользователем.

Служба управления персоналом. Начальнику службы управления персоналом я объяснил, чего я хочу — открытости, честности и нетерпимости к воровству. Его главная задача — донести до всех мои слова, а если кто-то не согласен — пусть уходит.

  • Управление персоналом, которое пойдет только на пользу

Причина такой жесткой политики в том, что в прошлом в нашей сети сложилась крайне неудачная ситуация: приходит на работу новый директор, навестит все магазины сети, всех «построит», а когда уедет, сотрудники опять делают все как попало — главное для них было подальше спрятать свои проблемы, продержаться пару часов, пока директор рядом.

Первые два месяца я просто ездил по магазинам и каждому говорил «я здесь для того, чтобы вам помочь, скажите, что нужно». Как и предыдущего директора, меня опасались. Только спустя полгода на корпоративе ко мне подошли директора магазинов, сказали спасибо и признались, что больше не боятся моих визитов, ждут их и знают, что я хочу и смогу им помочь. Было очень приятно.

Только когда я понял, что команда сформирована, начал выстраивать процесс и контроля выполнения задач.

Принцип 3. Умение видеть главную цель

Мои заместители — это мини-директора своих служб. Я показываю им, к чему должна прийти компания, и не разделяю эту задачу на подзадачи, они сами это делают. Если я сразу выделю отдельные составляющие, то каждый скажет: «я свою часть выполнил, какие вопросы ко мне?». Вот этих «кусков» нет, есть общая задача нашей компании — расти и развиваться.

Каждый понедельник я провожу собрание, в котором участвуют все мои заместители. Мы обсуждаем итоги прошедшей недели и планы на ближайшие несколько дней. В случае необходимости организуем совещания два-три раза в неделю. Но в вопросы оперативной деятельности я не вмешиваюсь — этим они занимаются сами.

Принцип 4. Отвечать за результат, а не за свой участок работы

Раньше мои заместители работали по принципу «проблемы в магазинах — не наши проблемы, мы — офисные служащие». Поясню на примерах.

Пример №1. В одном из магазинов сломался кондиционер. Кто виноват? Начальник эксплуатационной службы.

Совет

Именно он должен был объяснить директорам магазинов, насколько важно немедленно сообщать ему обо всех технических проблемах, чтобы как можно быстрее их решить.

И если начальник эксплуатационной службы столкнется с тем, что один штатный электрик занят, а другой запил, именно он должен найти специалиста, который починит сломанный кондиционер. И мне неважно, где он его найдет — это его проблема.

Пример №2. На полках отсутствует товар. Кто виноват? Коммерческий отдел. И мне совершенно неинтересно, по какой причине товара нет на полках: раскупили его или он застрял по дороге из-за плохой логистики. Эту проблему обязаны решать сотрудники коммерческого отдела. Признаюсь честно, это была настоящая битва.

Аргументы приводились такие: «А вдруг его в магазине не выложат?», «А как мы сможем отследить, где именно затерялся товар?» и т. д. В результате я передал товароведов в управление начальнику коммерческого отдела. Каждый день в 17:00, перед часом пик, начальник коммерческого отдела отслеживал у себя на мониторе данные с видеокамер и оценивал, насколько заполнены полки.

Если товар выложен по планограмме, то коммерческий отдел свою задачу выполнил.

Я долго всем внушал, что их задача не сообщать мне о проблемах, а решать их. Ничто не стоит нам так дешево и не обходится так дорого, как обоснование собственных неудач. Объяснить, почему что-то не получилось, может каждый. А сделать так, чтобы все работало, — результат, к которому нужно стремиться.

Принцип 5. Рассказывать, как расставлять приоритеты

Все в нашей сети знают наизусть главное правило: «Покупатели и торговый зал всегда на первом месте, все остальное — на втором».

Если для решения проблемы в торговом зале магазина придется задержать выплату зарплат, то именно так мы и поступим, но в первую очередь это коснется сотрудников офиса. Если одновременно сломаются компьютеры у менеджера и на кассе, то сначала будут чинить кассовый модуль.

Это правило я ввел не сразу, а лишь когда понял, что все в компании работают в единой системе, решают одну задачу — сделать магазины сети успешными.

Принцип 6. Показывать подчиненным, что вы — справедливый руководитель

Очень важно продемонстрировать подчиненным, что вы справедливы. Но сказать гораздо проще, чем сделать. Я добился этого, следуя трем правилам.

Правило №1. Задание подчиненному нужно не поручать, а доверять. Только в этом случае человек будет ощущать ответственность и из кожи вон вылезет, чтобы сделать все наилучшим образом.

Если же обязывать сотрудника выполнить задание, он будет воспринимать это, как неприятную проблему, которую он вынужден решать.

Результат вы, конечно, получите, но рекордов при таком ведении бизнеса не добьетесь.

Обратите внимание

Правило №2. Отмечайте достоинства, а не недостатки. Даже у высокопрофессионального сотрудника бывают недостатки. Чаще всего они заметны, когда человек выпьет.

Я принимаю своих подчиненных такими, какие они есть: хвалю за хорошо выполненную работу и, конечно же, никогда никому не припоминаю «подвиги», которые совершались на корпоративах.

В результате сотрудники не боятся быть самими собой, верят мне и рады выполнять задачи, которые я им доверяю.

Правило №3. Будьте готовы обсудить с подчиненными их предложения. Если подчиненные со мной не согласны, я всегда готов обсудить их предложения. Я не высшая инстанция и тоже могу ошибаться.

Однако есть одно условие: если вопрос в том, как воплотить намеченное, то я готов согласиться, если же обсуждается вопрос, к чему мы идем, я принципиально буду отстаивать свою точку зрения.

Стратегия у компании должна быть одна, тактические шаги для достижения общей цели — разные.

Сейчас я руковожу постоянно самосовершенствующейся организацией. Уровень мотивации моих подчиненных позволяет мне легко делегировать полномочия: передавать задачи вниз по иерархической лестнице, так что они сразу попадают в плодородную почву — каждый разбирает то, что он может сделать. Но и без контроля здесь не обойтись.

Читайте также:  Нужно ли платить авансовые платежи на усно и чем грозит их неуплата?

Принцип 7. Учет и контроль

Существует годовой бюджет. В нем детально прописаны все цифры и показатели, которых обязана достичь компания. А ведущих к этому путей и процессов бесконечное множество, так что открывается широчайший простор для совершенствования.

Важно

Однако руководителю очень важно поддерживать своих подчиненных при запуске нового проекта или нового направления работы. Как в керлинге — дал толчок, а потом помогаешь, чтобы камень не ушел в сторону.

Некоторое время вам нужно участвовать в процессе, поддерживать обратную связь.

Знаю по своему опыту: одно дело — когда тебе сказали, что все понятно, и совсем другое — убедиться, что понимание действительно присутствует.

Результат осуществления какой-то задачи должен оценивать не тот, кто ее выполняет. Это — одно из правил системы контроллинга (комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроль их эффективности. — Прим.

редакции), и это абсолютно справедливо. По сути, у любой задачи есть исполнитель и тот, кто подтверждает результат, то есть конечный пользователь. Этот конфликт является не только конструктивным, но и необходимым: подчиненные постоянно решают его под моим руководством.

Приведу несколько примеров.

Сотрудники службы эксплуатации подают заявку в службу управления персоналом, в которой просят лучше готовить продавцов к работе в торговом зале.

 Чтобы обучить только что набранных людей навыкам обращения с торговым оборудованием, сотрудники службы управления персоналом установили в учебном классе специальную программу. Теперь каждый новичок проходит тренинг.

То есть в качестве заказчика в данном случае выступает служба эксплуатации, а исполнителя — служба управления персоналом.

Задача коммерческой службы — получить маржу 20%. Но результат ее работы рассчитывает финансовый отдел, который и вычисляет маржу. Если сотрудники коммерческой службы не согласны с подсчетами финансистов, они разбираются сами, и только в крайнем случае привлекают меня к разрешению конфликта.

Совет

Каждый понедельник сотрудники службы управления персоналом представляют мне отчет о том, сколько у нас вакансий, сколько людей набрано, сколько уволено, какая нехватка кадров.

 Служба эксплуатации визирует этот отчет.

Задача службы управления персоналом — комплектация штата, а если кто-то заболел и людей не хватает, то вывести человека из другой смены — уже задача супервайзера, то есть службы эксплуатации.

  • Организационная структура: пошаговая оптимизация

Что оставлять в своих руках

У нас не идеальная компания: все, о чем я говорю, — это идеология, которую мы стараемся воплотить в жизнь. Есть у нас и ошибки, и недоработки, и просчеты. Бывает, люди портятся, получив доступ к власти или деньгам.

Заместители у нас не менялись, как и начальники отделов, в отличие от директоров и товароведов. Я, со своей стороны, стараюсь делать все, чтобы сотрудникам было комфортно работать в нашей компании.

Именно поэтому часть своих полномочий я не имею права делегировать.

Роль третейского судьи

Все мы люди, и всегда существуют ситуации «на грани»: кто прав, кто виноват, что правильней… Иногда из двух вариантов развития событий ни один не демонстрирует явных преимуществ. В таких случаях именно я принимаю окончательное решение.

Оценка сети с точки зрения покупателя в целом

Конечно же, этим занимаются и наши маркетологи. Но я оставляю за собой право ездить по магазинам и судить о том, как они выглядят с точки зрения покупателя. Таким образом я оцениваю конечный результат работы всех служб.

«Открытие новых дверей»

Так я называю внедрение в компании новых технологий — то, от чего зависит глобальное развитие. Не могу делегировать эту задачу своим подчиненным, поскольку их главная цель — осуществлять оперативную деятельность. Моя же забота — приводить все в движение, чтобы компания не стояла на месте. Таким образом, я добиваюсь сразу двух целей.

Формирую все новые и новые задачи ради совершенствования и продвижения компании.

Не позволяю своим подчиненным утонуть в рутине. Это свойственно большинству людей, выполняющих однообразную работу. Многие мои сотрудники — очень креативные люди, им противопоказано скучать. Важно, чтобы они были увлечены работой, с удовольствием погружались в нее с головой. Посещая разнообразные конференции и тренинги, я нахожу новые возможности для развития компании и своих подчиненных.

  • Управление рабочим временем: как руководителю научиться все успевать

Источник: https://www.gd.ru/articles/8116-printsipy-delegirovaniya

7 принципов правильного делегирования

Неважно, лидер вы, предприниматель или просто занимаете высокую должность – делегирование является ключом к увеличению продуктивности и сохранению контроля над ситуацией во время дедлайнов или перегрузок. Проблема в том, что многие предприниматели и лидеры не знают, как делегировать правильно или не желают этого делать до тех пор, пока ситуация их не вынудит.

Делегирование – это навык, который, как и любой другой, может быть изучен и со временем доведен до совершенства. Используйте на практике эти семь принципов делегирования и ведите свою организацию к повышению эффективности:

Научитесь передавать обязательства

Главной проблемой, с которой сталкивается большинство новоиспеченных начальников и лидеров, является неспособность передавать свои рабочие обязанности. Иногда они настолько хотят выполнить всю работу сами, что игнорируют помощь других людей. А иногда думают, что никто другой просто не обладает навыками и умениями, чтобы справиться с определенной задачей.

Какой бы ни была ваша ситуация, вы обязаны учиться отдавать другим то, что привыкли делать сами. Начните с малого, делегируйте только незначительные задачи и со временем работайте над этим.

Обратите внимание

Узнавайте свою команду лучше, повышайте уровень доверия между вами и вашими подчиненными.

Делайте крохотные шаги с мыслью о том, что однажды вам придется делегировать всю свою работу, если вы хотите добиться больших высот.

Разработайте систему приоритетов

Начните разрабатывать систему приоритетов для поручений, как часть процесса «отступления от дел». Конечно, эта система будет зависеть от вашей квалификации, сферы деятельности и видов задач, с которыми вы обычно имеете дело, но она должна состоять как минимум из четырех категорий, которые будут зависеть от усилий и мастерства, требуемых для выполнения работы.

В самой приоритетной категории должны находиться задачи, которые вы будете выполнять сами, а в категории с самым низким приоритетом – те, которые будут выполняться другими людьми.

Уровень требуемых усилий поможет вам понять, какие из задач делегировать важнее всего.

Например, если вы отдадите сотрудникам на выполнение задачу, которая имеет высокий приоритет, но не требует наличия серьезных навыков, то сэкономите кучу времени.

Создание системы приоритетов поможет вам понять природу задач и грамотно их распределять.

Используйте сильные стороны своих работников

Будучи лидером, вы обязаны знать все тонкости работы со своими подчиненными, учитывать их сильные и слабые стороны, потенциал и набор умений.

В процессе делегирования отдавайте задания тому, кто обладает лучшими знаниями и навыками для выполнения конкретной работы.

Важно

Это выглядит очевидным советом, но многие лидеры зачастую поручают задачи тому, кто меньше всего занят или просто первым попадается под руку.

Также очень важно быть последовательным. Например, делегирование схожих задач одному и тому же работнику наверняка улучшит его способность выполнять схожие задачи.

Всегда прилагайте инструкции

Даже если процесс выполнения задачи кажется для вас очевидным, удостоверьтесь в том, что снабжаете инструкциями все поручения, которые делегируете. Если у вас есть какие-то особенные предпочтения или просто дедлайн для определенного задания, не забывайте об этом упоминать.

Обговаривайте детали и подробно описывайте суть работы, это поможет избежать большинства коммуникативных проблем и позволит вашим подчиненным точно и в срок выполнять поставленные задачи. Вы, как и ваши сотрудники, со временем оцените по достоинству такой превентивный подход.

Не бойтесь обучать людей новым навыкам

Если у вас в команде нет человека, готового выполнить определенную задачу, то это не означает, что работа не может быть передана. Большинство навыков может быть изучено, поэтому не бойтесь считать обучение подчиненных частью процесса делегирования.

Несмотря на то, что первые делегированные задания отнимут у вас больше времени, чем сэкономят (ведь вам необходимо обучить выбранного сотрудника), рассматривайте это как инвестицию. Передавайте свои знания и умения и откроете для себя возможность поручать все схожие задания одному и тому же работнику.

Доверяйте, но проверяйте

Как только вы делегировали задачу, доверяйте своему подчиненному и дайте ему выполнять её на его же условиях. Это позволит ему справиться с работой таким способом, который он посчитает лучшим.

Тем не менее, не бойтесь иногда включаться в процесс и проверять, что выполнение задачи идет по намеченному ранее пути.

Например, если вы неделю назад дали задание, которое должно быть выполнено к завтрашнему дню, отправьте работнику напоминание, чтобы убедиться что все идёт по плану.

Такой подход вдохновит ваших сотрудников, поднимет уровень доверия и уважения в вашей команде и предотвратит проблемы в коммуникации и взаимопонимании.

Используйте обратную связь, чтобы развивать делегирование

Отзывы являются самой важной частью процесса делегирования и работают в обе стороны. Если ваши сотрудники хорошо справились с поставленной задачей – дайте им знать, выразите публичную благодарность и похвалите как следует. Если же они потерпели неудачу, то не бойтесь их конструктивно критиковать.

Также призывайте и работников делиться мыслями по поводу делегирования – есть огромный шанс, что вы узнаете, даёте ли нужное количество информации и правильно ли распределяете задания между людьми.

Делегирование – не всегда простой и понятный процесс, но чем раньше вы начнёте это делать, тем быстрее вы станете в этом разбираться и распределять задачи эффективно. Примите тот факт, что это никогда не будет проходить идеально, но полученный опыт будет помогать вам совершенствоваться с каждым днем.

inc.com. Перевод: t.me/truebusiness

Источник: http://hr-portal.ru/article/7-principov-pravilnogo-delegirovaniya

Сделай за меня: 7 принципов эффективного делегирования полномочий

Продуктивное лидерство определяется не столько умением сделать все и сразу, сколько способностью правильно распределить обязанности.

Чем больше разрастается ваша компания, тем быстрее расширяется список задач, стоящих перед его сотрудниками.

Вы постепенно поднимаетесь на позицию выше – и вот вы уже глава целой команды людей, за чью работу теперь отвечаете  лично.

Но, с головой окунаясь в дела вашего коллектива, с удивлением обнаруживаете – вы пашете, не покладая рук, 24 часа в сутки, а производительность вашей команды оставляет желать лучшего.

Как правило, это одна из самых болезненных проблем, с которой сталкиваются молодые руководители. Но, быть может, еще обиднее, когда с подобным приходится иметь дело уже опытным менеджерам, которые, увы, за всю свою карьеру так и не научились доверять людям.

В любом случае ясно одно: без умения делегировать задачи подчиненным не может состояться ни один успешный лидер. Радует, однако, что эффективное распределение полномочий – это точно такой же навык, который в себе можно (и даже нужно!) воспитать и развить.

Как это сделать – рассказывает глава SEO-агентства AudienceBloom Джейсон Демерс.

Научитесь отпускать

Самая сложная в психологическом плане проблема для многих новоиспеченных руководителей – это осмелиться на то, чтобы прекратить выполнять свою прежнюю работу.

Здесь немалую роль играет такой элемент, как гипертрофированная преданность своему делу – такая, которая не позволяет лидеру дать завершить работу другим людям.

Не на последнем месте стоит и неспособность довериться навыкам подчиненного, который, как может показаться на первый взгляд, не достаточно квалифицирован для той или иной задачи.

Совет

Словом, причин может быть много, однако нас интересует, прежде всего, решение проблемы. И здесь нам поможет стратегия, по которой некоторые из нас избавляются от вредных привычек – начинайте с малого.

Попробуйте на первых порах сделегировать самые мелкие задачи проекта, постепенно «наращивая» сложность.

Это будет одинаково эффективно для всех: ваш сотрудник в любом случае справится с мелкими поручениями и будет чувствовать себе уверенным в своих силах, а вы – в свою очередь – повысите градус доверия по отношению к нему и его способностям.

Расставьте приоритеты

Разумеется, в рамках работы всей компании обязанности каждого сотрудника важны и должны быть оценены по достоинству.

Между тем, сложно спорить с тем, что задачи руководителей высшего звена и полномочия рядовых сотрудников – это абсолютно разные категории, требующие не только разного уровня образования и опыта, но и разных усилий. Определите, какие задачи вашей команды – долгосрочные, стратегические, а какие – сопроводительные и мимолетные.

Читайте также:  4 способа, которыми работники пытаются обмануть систему контроля рабочего времени

Первый «пакет» возьмите на себя и на людей соответствующей квалификации, второй «пакет» – смело отдавайте рядовым сотрудникам или стажерам. Это поможет сэкономить вам драгоценное время, не распыляясь при этом по мелочам.

Изучите своих сотрудников

В профессиональном плане.

Узнайте сильные и слабые стороны каждого своего подчиненного, включая потенциальный диапазон его возможностей (да, придется побыть и психологом), и назначайте ему задачи в соответствии с его реальными умениями и желаниями (это важно, чтобы и сам человек испытывал удовольствие от работы). Очевидно? К сожалению, практика показывает, что нет, ведь большинство руководителей до сих пор продолжают «грузить» своих сотрудников поручениями по принципу, кто свободен в данный момент и кто ему больше нравится.

Всегда включайте инструкции

Даже если выполнение того или иного поручения вам кажется очевидным, это совсем не значит, что так же считает и ваш сотрудник. Постарайтесь на первых порах четко и ясно объяснить вашему подчиненному, что именно вы от него хотите.

Если у вас есть особые предпочтения по выполнению той или иной задачи или промежуточные дедлайны – обязательно уведомите об этом заранее. Такая стратегия поможет вам быстрее наладить контакт с исполнителем, избежав возможных пробелов, недомолвок и недочетов в работе.

Не говоря уже о том, что и ваш подчиненный будет благодарен вам за то, что вы не просите его сделать «то, не знаю, что».

Не бойтесь обучать

Если в вашей команде нет человека, который мог бы справиться с той или иной задачей, – это еще не приговор.

Почти любому навыку можно научить, так что не бойтесь тратить свое время на то, чтобы помочь вашему сотруднику освоить то или иное умение.

Воспринимайте это как инвестицию в будущее: в конце концов, обучив своего подчиненного, вы сэкономите себе куда больше времени, чем потратите сейчас.

Доверяй, но проверяй

Как только задача дана – постарайтесь не контролировать каждый шаг своего сотрудника (пусть он почувствует, что вы ему доверяете). Так вы поймете реальные способности своего работника.

Между тем, не бойтесь иногда вмешиваться в процесс, если чувствуете, что ваш подчиненный в тупике.

В конце концов, если дедлайн прошел еще неделю назад, а человек все еще возится с поручением – быть может, вы неправильно поставили задачу (см.

пункт 4) или он недостаточно квалифицирован для ее выполнения. В этом случае вам придется принимать меры, так что лучше не затягивать с определением проблемы.

Не забывайте об обратной связи

Это заключительная и, быть может, самая важная часть процесса делегирования полномочий – причем, работает она в обоих направлениях.

Если ваши сотрудники достойно справились со своими задачами, не упускайте возможности публично их поблагодарить, устроить им праздник или еще как-то наградить за старания.

Если же они, напротив, провалили задание, то не бойтесь выступать с конструктивной критикой.

С другой стороны, не забывайте и сами слушать голос своей команды. Предложите ей высказаться на тему того, как вы справляетесь с распределением полномочий.

Это поможет вам понять, насколько верно вы раздаете задания людям исходя из их способностей, предоставляете ли вы им все необходимые инструкции и даете ли пространство для саморазвития.

В конце концов, это поспособствует установке доверительной и теплой атмосферы в коллективе и повысит эффективность работы всей компании. Что вам в конечном итоге и нужно.

Источник: https://rostov.icity.life/news/moda/all/21542-sdelay-za-menya-7-principov-effektivnogo-delegirovaniya-polnomochiy

Семь основных принципов эффективного делегирования

В издательстве “Манн, Иванов и Фербер” вышла книга Брайана Трейси (автор бестселлера “Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь”) “Делегирование и управление”, дающая руководителям всех уровней советы, как правильно ставить задачи, следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение сотрудников. Портал Be InTrend публикует главу из книги.

Глава 9. Семь основных принципов эффективного делегирования

Цель этой книги — предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.

Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Первый основной принцип эффективного делегирования — необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить.

Обратите внимание

Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент.

Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.

Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса.

В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой.

 Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы.

Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.

Делегируйте постепенно

Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач.

Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности.

Важно

В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде – ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

 У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой. Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам.

Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел. На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет».

Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу.

Но отвечает за все только один человек. Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Делегируйте, ожидая конкретного результата

Четвертый принцип эффективного делегирования: знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге.

 Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды — всегда ориентировать людей на достижение результата.

Совет

Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворенными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте участие и обсуждение

Пятый принцип, которого вам следует придерживаться, это делегировать полномочия, стимулируя активное участие подчиненных в обсуждении. Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо.

Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они ее воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение. Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчиненным указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то сотрудники не продемонстрируют особой заинтересованности в выполнении работы.

Но если вы обсудите с ними задачу и позволите им принять участие в разработке плана выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы сделать все в лучшем виде.

когда вы четко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они — главные.

Делегируйте полномочия и ответственность

Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью.

Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать. Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует.

В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.

Оставьте исполнителя в покое

Обратите внимание

Седьмой и заключительный принцип эффективного делегирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте ее обратно.

 Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возникает ощущение, что ответственность с них сняли.

 Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчиненный выполнил работу, — ключевой фактор вашего успеха как руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены все делать сами.

Полная версия книги >>

Источник: http://trends.skolkovo.ru/2014/06/sem-osnovnyih-printsipov-effektivnogo-delegirovaniya/

Джо Витале: 7 принципов, которые ИЗМЕНЯТ ЖИЗНЬ к лучшему

Можно иметь абсолютно все, что хочется, – достаточно только перестать испытывать в этом потребность.

Пришло время отважиться на что-нибудь стоящее

За что вы рискнули бы взяться, не боясь потерпеть поражение? Кем бы решились стать, если бы были абсолютно уверены в успехе? На что осмелились бы посягнуть, обладая неограниченными возможностями? На что вы решитесь?

Подписывайтесь на наш аккаунт в INSTAGRAM!

Пришло время отважиться на что-нибудь стоящее. Быть может, ваша нынешняя жизнь представляет собой весьма плачевное зрелище, отмечает Витале.

И это пройдет…

Витале подчеркивает: нынешнее положение вещей не вечно. Ваша сегодняшняя жизненная ситуация – это лишь то, что происходит с вами в данный момент. Вы пустили все на самотек, и живете автоматически, находясь как бы в полусне.

Но можно «проснуться». После пробуждения все невзгоды и трудности останутся позади. Самым сложным будет первый этап. Всем без исключения приходится взбираться на эту ступень, но не все могут продолжить восхождение – большинство остаются на ней вечно. До самой смерти.

Путь к пробуждению начинается с сердца. Душа, любовь, счастье – ключевые слова, красной нитью вписанные в эту программу. Так что оставайтесь со мной – мы вместе пройдем по этому пути от начала до конца.

Упражнение

Составьте перечень своих страхов, запишите их на листке бумаги. Смотрите на него и дышите. Просто смотрите на свои страхи, каждый в отдельности, и делайте глубокий вдох. Вдохнув, задержите дыхание, сосчитайте до пяти, взгляните на получившийся список, выдохните на три счета, а затем вдохните снова. И опять, мерно вдыхая и спокойно выдыхая, просматривайте список.

Читайте также:  Нужен ли бизнес план для открытия ип?

Вскоре вы почувствуете, как страх отступает. Ваши страхи уже не имеют над вами прежней силы. Если при мысли о них вы все еще чувствуете дискомфорт – так тому и быть, не нужно с этим ничего делать. Просто вдохните, на пять секунд задержите дыхание, медленно выдохните и вдохните снова.

Проделывайте это на протяжении нескольких минут, и вам станет намного легче. Вы осознаете, что в этот день, в этот миг и в этой ситуации вы больше не боитесь. Позже, еще раз столкнувшись с любым из своих страхов, вы почувствуете, что он уже не так вас пугает. Он уменьшился и утратил свою значимость, а вы стали свободнее. Быть может, даже полностью освободились.

Но не задумывайтесь над этим. Не придавайте этому большого значения. Просто размеренно дышите, снимайте страхи с листа, отпускайте их и делайте это с удовольствием. Потом откройте глаза, если вы закрывали их, или, наоборот, закройте – и ощутите расслабленность.

Ясность после замешательства

Добро пожаловать в пробуждение сознания. Сейчас вы можете ощущать легкое замешательство – это не страшно. Если сейчас вы испытываете сомнения – это замечательно, значит, все идет по плану.

Как распознать синдром жертвы

Человек, едва родившись, начинает мыслить как жертва. Возможно, вы думаете совершенно иначе. Но реальность такова, что с момента появления на свет человек запрограммирован на подчинение внешним воздействиям.

С детства родители вдалбливают нам в голову свои понятия об устройстве окружающего мира. Постепенно вы свыкаетесь с мыслью, что живете в мире устоявшихся представлений, что определенный набор представлений создает определенную реальность.

Так, представления ваших родителей создают ту реальность, в которой они живут. И эти свои представления родители загружают в ваш разум. Новорожденный не осознает окружающего. Его разум – не чистый лист, но очень близок к нему. Вы слушаете, что родители говорят вам, вы наблюдаете за их действиями и делаете выводы. Вы делаете выводы из всего, что с ними происходит.

Если, например, они уверены, что богатства трудно достичь, а деньги – зло, если они обеспокоены своим здоровьем, то очень высока вероятность того, что вы переймете их взгляды. Исходящие от родителей установки почти тождественны программированию.

Но и это еще не все. Приходит время, и вы идете в школу. В школе вас тоже учат, как устроен мир, но не учат, как пробудить свой разум. Школа учит выживать. И с этой точки зрения вполне справляется с поставленной задачей, хотя и не безупречно с позиций методологии и формы.

Школа тоже программирует вас на ограничения. Она закладывает в вас смирение перед скудостью, формирует убежденность в том, что вы живете в мире, где недостаток – это норма. И здесь тоже отсутствует элемент осознанного размышления.

То же касается и религии. У ваших родителей есть некие представления о мироздании, Боге и религии. Вы впитываете их, в большинстве случаев не задавая никаких вопросов. То, что вы видите сегодня по телевизору, в газетах, в Интернете в той или иной степени программирует вас. Все, что диктуют родители, школа, государство, церковь, средства массовой информации, программирует вас на подчинение.

Первый этап: жертва

Первый этап имеет прямое отношение к менталитету жертвы. Многие доживут до конца своих дней, чувствуя себя жертвой. Они будут пытаться изменить к лучшему свою жизнь, не меняя при этом своего образа мыслей.

Только жертвы обвиняют и жалуются

Вы можете осознавать, что вращаетесь в порочном круге обвинений, а можете пребывать в неведении.

Основная задача – осознать, что вы мыслите как жертва. И, осознав, начать работать над собой, оставаясь в рамках такого мышления.

Что это значит? Продолжать чувствовать себя жертвой, вынашивая при этом одну простую идею: «Сейчас я жертва, но, возможно, поступив иначе, я смогу преодолеть этот этап и перейти на новый».

Очень многие от рождения до смерти остаются на этом уровне, и всю жизнь не могут перейти на другой – ни на второй, ни на третий, ни на четвертый, – потому что не пробудились и не осознали себя жертвой.

Модель жертвы

Чтобы помочь вам понять, что такое ментальность жертвы и как выбраться из ее рамок (иными словами, перейти на следующий этап), Витале называет семь ключевых моментов.

7 основных принципов помогут вам пробудиться 

 

1. 100 процентов ответственности

Вы несете полную ответственность за все, что происходит в вашей жизни. Но не надо винить себя. Это не ваша вина – это ваш долг.

2. Неосознанное восприятие

Свои представления вы черпаете из окружающей среды. Это неосознанный процесс. Вы не задумываетесь над этим – все происходит на уровне подсознания.

3. Вы сильнее, чем думаете

Не вы управляете миром. Вы – не Господь Бог. Но вы сильнее, чем можете себе представить. Эта мысль может вас и вдохновить, и напугать в зависимости от того, что вы представляете собой на первом этапе. Просто примерьте эту идею, и посмотрите на себя со стороны.

4. Осознайте свои мысли

Можно изменить образ мыслей, но для этого свои мысли нужно осознавать. Это очень интересное явление: многие просто не замечают, что у них есть мысли. Эти люди есть то, что они думают. Сначала мышление жертвы остается прежним, но такое мышление и есть сама жертва.

Вы тождественны своему образу мыслей, неотделимы от него. Есть мышление, а есть осознание своих мыслей. Чтобы изменить образ мыслей, надо осознать, что вы существуете независимо от своих мыслей. Это очень важный и мощный первый шаг к пониманию того, как избавиться от ментальности жертвы и начать двигаться дальше.

5. Пределов нет

Следующим шагом будет осознание, что вы способны на все. Для вас нет ничего невозможного. Рассуждая о возможном и невозможном, мы основываемся на доступных сегодня научных данных о том, что следует считать таковым. Но научные данные – величина непостоянная, она меняется вместе с нашими познаниями о мире.

Поэтому доставьте себе удовольствие и представьте на минуту, что вы способны на неосуществимое, что не знаете пределов своих возможностей и что это абсолютная истина. Вы не знаете, на что способны. Вы не пробовали всего на свете. Вы наверняка не пробовали даже небольшой части того, что могли бы.

Только попробовав, вы сможете понять, где заканчиваются ваши возможности. И только изменив свои представления, вы обнаружите, что они безграничны. Ограничения и пределы существуют только в вашем сознании.

6. Эмоции как топливо

Любой образ, окрашенный эмоциями, склонен к овеществлению. И он обладает великой силой. Вам, вероятно, приходилось замечать, что вы постоянно сталкиваетесь с вещами, которые искренне любите или отчаянно ненавидите? Это потому, что образ сопровождается яркой эмоциональной окраской.

Примите мысль о том, что созданный в вашем сознании образ, окрашенный яркими эмоциями (особенно любовью или ненавистью), закрепляется в подсознании и нередко материализуется в реальности.

7. Непринужденность желания

Чудеса начинаются тогда, когда выбрасываешь из головы мысли о привязанности к предмету или потребности в нем. Это очень важно. Можно иметь абсолютно все, что хочется, – достаточно только перестать испытывать в этом потребность.

Суть заключается в том, что если вы очень привязаны к чему-то, если вам очень нужно, чтобы что-то произошло, от вас исходит энергия, препятствующая осуществлению ваших желаний.

Относясь же к своей мечте с легкостью, вы излучаете энергию любви, независимости и простого, незамысловатого желания.

И желаемое очень скоро придет в вашу жизнь – благодаря непринужденности, с которой вы к нему отнеслись.

Так ведут себя все

Итак, вы ознакомились с семью основными принципами, которые помогут вам перейти с первого этапа пробуждения на второй. Не исключено, что они натолкнули вас на какие-то мысли или вызвали какие-то образы.

Чувство свободы

Семь изложенных выше принципов могли показаться вам и простыми, и сложными для восприятия. Как бы то ни было, вы наверняка задумались над ними.

Витале обращает особое внимание на одну мысль: вы – это не то, что вы думаете.

Прошлое осталось в прошлом

Очень важно осознать это, поскольку в вашей жизни наверняка были события, в которых вы выступали в роли жертвы. Но то, что происходило в прошлом, не обязательно повторится.

Все, что вы хотите, может прийти в вашу жизнь – стоит только привести в порядок свои мысли.

 

 

Новое ощущение силы

И снова сделайте глубокий вдох, осознайте свои представления, свои мысли и начните понимать, что, может быть (только может быть), во всем, что происходит в вашей жизни, вы обвиняете не себя. И возможно (только возможно), вы гораздо сильнее, чем думаете. опубликовано econet.ru. 

Джо Витале

Остались вопросы — задайте их здесь

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание — мы вместе изменяем мир! © econet

Источник: https://econet.ru/articles/182071-dzho-vitale-7-printsipov-kotorye-izmenyat-zhizn-k-luchshemu

Границы делегирования

Smart Consulting | Басманова Оксана

Принципы делегирования, которые упростят этот процесс и Вашу жизнь.

Бытует мнение, что делегировать следует только специализированную деятельность а также рутинную и подготовительную работу. И, конечно, нельзя делегировать постановку целей, контроль результатов, руководство сотрудниками, мотивацию их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, а также актуальные срочные дела строго доверительного характера.

Хочется отметить, что типичная ошибка всех начинающих руководителей – это попытка либо делать практически все, либо контролировать практически все, оправдывая это тем, что важные задачи нельзя делегировать.

При этом:

  1. Все зависит от того, о какого уровня руководителе мы говорим. Если речь идет о собственниках бизнеса, которые пытаются принимать все решения сами, то это чревато только одним – бизнес не развивается. Он зависит от физических возможностей одного человека.
  2. Вовлечение сотрудников в процесс установления целей дает им дополнительную мотивацию их достигать. На это, конечно же, требуется больше времени, чем просто дать инструкцию, и здесь необходим более высокий уровень управленческих навыков. Но результат оправдывает усилия.
  3. Контроль результатов можно совершенно спокойно делегировать, если есть алгоритм действий сотрудников в зависимости от результата, и обязанности распределены таким образом, чтобы каждый сотрудник контролировал результат работы другого, выполняющего предшествующую задачу. Кроме того, если подчиненный сам является руководителем подразделения, то контроль этого подразделения – его ответственность. И даже часть анализа результатов можно делегировать. Делегирование ведь не означает, что мы вообще не интересуемся происходящим.
  4. Собственники и директора должны делегировать руководство сотрудниками и мотивацию своим подчиненным, отвечающим за направления.
  5. Задачи особой важности нужно планировать так, чтобы они не создавали аврала. В таком случае их можно и нужно делегировать тем сотрудникам, которых мы развиваем. Для них это будет поощрением и проявлением доверия. Конечно же, при этом нужно «держать руку на пульсе».
  6. Для актуальных срочных дел строго доверительного характера, если они касаются бизнеса, а не моей личной жизни, у меня есть строго доверенное лицо, которое справляется с этими делами даже лучше, чем я сама.
  7. Если сотрудникам делегировать только специализированную деятельность, рутинную и подготовительную работу, они разбегутся от такого руководителя. Кроме адекватной оплаты труда, людям должно быть интересно работать. И, зачастую, выбирая между более высокой зарплатой и интересной работой, сотрудники делают выбор в пользу второго.

При этом, руководитель должен заниматься развитием направления/бизнеса, а для этого ему нужно время. Чтобы получить его нужно найти правильных людей, дать им полномочия и возложить на них ответственность.

Если человек, являясь руководителем, делает то же, что и все, но лучше, он плохой руководитель.

Руководитель должен думать не о том, что он может делегировать, а что нет, а о том, как создать условия, при которых он может делегировать практически все.

Источник: https://www.trn.ua/articles/10719/

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector